רמת השירות בהקשר לעיתוד המלאי - SLA

רמת השירות בהקשר לעיתוד המלאי

קישור לפרסום במגזין בשרשרת האספקה

קישור לאתר פרסום הכתבה

כל ארגון המתפרנס ממכירת מוצרים זקוק למלאי, כמה מלאי ? שאלת מליון הדולר.

 הארגון צריך מלאי התואם ככל האפשר את המכירה הבאה, אם יהיה לו פחות הרי שיפסיד מכירות, אם יהיה לו יותר, יממן מלאי, יספוג פחת גדול ... ועוד צרות של טריות ובעיות אופנה משתנה, בכל מקרה לא מדובר רק במלאי אלא במשאבי המלאי וצוות התכנון, ביכולת לקבל מספקים או מהייצור בזמן אמת.

חברות רבות במשק מתמודדות עם השאלה הזאת, והתשובה לה קובעת למעשה את רמת השירות אותה הארגון נדרש לספק.

ניהול המלאי והמענה לדרישת הלקוח אינה רק בעיית מלאי אלא גם בעיית זמינות, בעיית כ"א ומימון, משאבי מערכות מידע, תהליכי עבודה תומכים, צוות הביצוע וכן ... גם ניהול ספקים - בקיצור נמרץ - משאבי מלאי.

מה היא רמת השירות בהקשר זה?

בסופו של יום, רמת השרות נמדדת לפי אחוז שורות הביקוש שסופקו בזמן ובמלואן.

 אם שאפתם להיות ב 100% שירות - אתם צריכים שיהיה לכם מלאי מעבר לתחזית באופן קבוע, וכמובן שתהיה לכם היכולת לספקו בתנאים הר"מ.

מלאי כאמור, עולה כסף.

הארגון, ככל ארגון המבקש לקבוע לעצמו את רמת השירות, עליו להבין תחילה את מגבלותיו ואת מה שנדרש ממנו בכדי להיות מסוגל לעמוד ברמה הנקבעת.

בכדי לקבוע את רמת השירות אותה שואף הארגון לאמץ, עליו תחילה להבין את רמת השירות הקיימת, את זאת יוכל לדעת על ידי ביצוע מדידות ובדיקת המשתנים המשפיעים או יכולים להשפיע עליה, להבין מה נדרש בכדי לקבוע אותה ולקבל את ההחלטות בהתאם לצורך וליכולת.

היות ובמאמר זה נטפל ברמות השירות בהקשר למשאבי המלאי - יהיה ראוי לציין כי רמת השירות תלויה בכלל מרכיבי שרשרת האספקה ואנו כאן כאמור בכדי לטפל בגורמים הנכללים במשאבי המלאי בפרט.

מהם משאבי המלאי ?

• זמינות המלאי במחסני הארגון, או/ו יכולת הארגון לייצר את המלאי בפרק הזמן הנדרש.
• זמינות המלאי אצל הספקים והיכולת לספקם ללקוח בזמן המוגדר.
• היכולת להכיל את המלאי באמצעי האחסנה הזמינים.
• עלות המלאי והשפעות שונות ונוספות.
• היכולת להיענות להזמנה מרגע קבלת ועד לאספקתה על ידי הצוות המטפל.

בכדי להעמיד רמת שירות גבוהה, נדרש הארגון להעמיד יותר מלאי, בכדי להיענות לכל דרישה חייב הארגון להעמיד יותר מלאי ממה שהוא צריך בפועל.                                                 

כאשר מדובר במכירות, ומדובר ביכולתו של הארגון לעמוד בביקוש עתידי למוצרים מהמדף, מדובר בהחלט בהחלטות קריטיות לרווחיותו ולרמת השירות אותה הוא מבקש להעמיד, והיום עוד יותר קשה מתמיד, לקוחות רוב החברות דורשים היום מגוון גדול יותר של מוצרים ומעוניינים לרכוש מוצרים התואמים ועונים יותר ויותר לדרישתם ולצרכיהם, לפיכך, המגוון שחברה מודרנית נאלצת להחזיק במלאי הולך וגדל, במקביל עולה כמות ה SKU הנדרשת (איתורים store kipping unit) דבר המשפיע באופן ניכר על משאבי המלאי וכן על היכולת להחזיקו ולעמוד ברמת השירות המצופה וכן לנבא את הצריכה העתידית למגוון המפותח, היום - המשימה לעמוד באתגרי רמת השירות היא מורכבת ומסובכת מאין כמוה.

היכולת לספק מוצרים בכמות ובזמן הנדרש בין אם בכדי לעמוד ברמת השירות ובין אם הדבר קשור לשרידותו של הארגון - הפכה לאתגר עצום עבור מנהלי שרשרת האספקה, הפתרונות הפכו להיות יותר ויותר טמונים ביכולת התפעולית מאשר ביכולת לעמוד באחזקת מלאי מעבר לדרישות - וביכולת הניבוי של המגוון הנדרש בכלל.

ארגונים החלו להפנים שבכדי לעמוד באתגרי רמת השירות - נדרש שילוב וירטואוזי של משאבי מלאי ויכולת תפעולית.

לעיתים, בכדי לשמור על רמת שירות גבוה, עשוי ארגון להאט ואף לעצור פעילות, ראו לדוגמה את תחילת הדרך עם איקאה, זכור לי מקרה בו נכנסתי למסעדה והמלצר הודיע לי שהם לא יכולים לקבל אותי כי חסרים להם עובדים, ולא יהיה מי שישרת אותי באופן סביר ומצופה, הדבר חסך ממני מהם עוגמת נפש גדולה.

אגב איקאה וארגונים כמותה,  הם לדוגמה - פועלים בהקשר לחיזוי הצריכה באופן שונה, הם מספקים רק מהמלאי ולא לוקחים הזמנות, לכאורה מדובר ברמת שירות גבוהה - שהרי המענה לאספקה הוא מלא, למה לכאורה ? משום שהם נדרשים לספק מגוון העונה על דרישות רוב הלקוחות, לקוח שלא מוצא את מה שרצה באיקאה אינו נכלל בסטטיסטיקה הגורעת מרמת השירות אלא רק באכזבה מחוסר המענה.

הדוגמה לרמת השירות בהקשר לזמינות מזכירה לכולנו שאיקאה סגרה את שעריה לאחר הפתיחה - לחודשיים - בכדי למלא את מחסניה מחדש, איקאה העדיפה לא לרדת ברמת המענה והעדיפה לא לפתוח את שעריה לציבור.

לשם העמדת מלאי העונה לדרישות נדרש לבצע הערכות וחיזוי ולהזמין סחורה בהתאם לכך, ישנם שיטות לא מעטות לחזות את הצריכה, כך או כך מדובר בחישוב המבוסס על

ניתוח סדרות נתונים וסטטיסטיקה מהעבר ובניסיון להסיק מכך לגבי האירועים הצפויים בעתיד.

בכל מקרה דיוק התחזית בפריטים אלו מוגבל ולכן רמות השרות חייבות להתקבל מתוך מלאי הביטחון הזמין על המדף.

מה הוא מלאי בטחון

מלאי בטחון בהגדרתו הוא כמות המלאי האמורה לספק את הדרישות בפרק הזמן הדרוש

 להצטיידות מבלי להפסיד יותר מידי מכירות ובמינימום סיכון לעודף מלאי, מלאי בטחון אמור לספק את צרכי המכירות לתקופה המספיקה להצטיידות נוספת.

חישוב מלאי הביטחון הוא הצעד הראשון לעיתוד המלאי, משמעותו רבה, הוא מהווה את הפקטור המשמעותי ביותר בטיפול במלאי ביחס לרמת השירות, הוא אינו היחיד.

לשיטתי - מלאי הביטחון הינו מושג המדבר על מלאי דינאמי, הוא אינו סטטי.

נתקלתי בלא מעט ארגונים הקובעים מלאי בטחון סטטי, כבר כתבתי בכמה מקומות ואני מצטט " ההתפתחות אינה אופציה, היא היא צורך הישרדותי" לכן אין דרך אמיתית לקבוע ולהחזיק מלאי בטחון סטטי.

מניסיוני ראיתי כמלאי בטחון סטטי נקבע בדרך כלל על ידי אחד האנשים המנוסים בארגון ומשקף את מה שהוא יודע ומעריך בהתייחס לנקודת הזמן בה נקבעה נקודה זו, מבלי לעמוד על טיבה - אומר רק שנדרשת לה תחזוקה שוטפת וזו כשלעצמה - משימה לא פשוטה, אני לא מכיר ארגון העובד בשיטה זו ומצליח לקיים תחזוקת מלאי בטחון שוטפת התואמת באמת לצרכיו.

אם כן מה הוא מלאי בטחון דינאמי - הגדרתו זהה ל"מלאי ביטחון" אך תהיה נכונה ותיקבע בכל רגע שמריצים אותה מחדש, בכדי לעמוד במטלה זו נדרש לקבוע זמנים מתאימים להרצת החישוב, נדרש לקיים סטנדרטים לניהול המלאי ולניהול בכלל.כמו כן נדרש לענות על המשך ההגדרה ".....לחזות את הדרישות בפרק הזמן הדרוש להצטיידות ...... "

ישנם לא מספר מודלים לחיזוי הדרישות, הם מורכבים באופן כזה או אחר אך ובוודאי הם הרבה מעבר לרצון שלנו לקבוע את המספר אליו הארגון יערך.

שום שיטת חיזוי - ומושלמת ככל שתהיה אינה עובדה מחייבת.

במציאות של ימינו, בה לא מעט גורמים משפיעים על המכר - על הביקוש העתידי להשתקף במניפולציה המתמטית של קו המגמה.

לזה כמובן יש להוסיף השפעות עונתיות, השפעות לוחות השנה, התייחסות להתפלגות יומית בתוך החודש, התייחסות למבצעים, להשקות מוצרים חדשים, לאירועי מדיה, לניתוח מגמות, להתייחס לכמות הלקוחות הרוכשים, למוצרים מתחרים של ספקים מתחרים ולזמינותם בעת המדידה ועוד ועוד  - והם משמעותיים הרבה מעבר למה שהוצג עד כה.

אם לא די בכל אלו, שימוש ממושך בסטטיסטיקה לטובת חיזוי הביקוש, מוכיח כי חיזוי הסתברותי שאינו מתחשב בכמות הלקוחות הרוכשים את המוצרים בפרק הזמן עלול להציג קווי מגמה מוטעים ומטעים ובוודאי לא מדויקים.

 ובכן, מה עושים? 

על מנת לייצר מלאי מיטבי נדרשת מערכת מתקדמת לטיפול בשרשרת האספקה מקצה לקצה, כשבליבה מנגנון הקושר בין רמות השרות ורמות המלאי כך שנוכל להגיע ליעדי השרות הרצויים במלאי מינימאלי.

כאמור, אנו כאן לא בכדי לטפל במערכת המתקדמת אלא רק בשיטה לחיזוי המלאי וגם זאת רק בכדי לקבוע את רמת השירות אותה רוצה הארגון להעמיד.

נדרש גם לקבוע גבולות גזרה, לקבוע "קולקציה" ולהגדירה ככמותית או במושגי ערך המלאי ולהתאים אותה ליכולות הארגון להחזיק ולטפל ב SKU ו במימון המלאי על כל המשתמע מכך.

בכדי לבסס את תשתיות השיטה יש לאסוף את הנתונים הבאים:

• לאסוף ולתחזק את זמני האספקה מהספקים, כל ספק ויכולתו, בין אם ייבוא ובין אם מקומי, בין אם מהמלאי ובין אם מייצור.
• גם לספקים ישנם בעיות זמינות, בעיות ייצור וחומרי גלם, יתכן ויהיו אצלם מוצרים עם זמן אספקה שונה, אנו צריכים לנהל גם את זמן האספקה של המוצר בנפרד מזמן האספקה של שאר מוצרי הספק.
• לבדוק בכל הרצה את סטטיסטיקת הצריכה של לקוחותינו למוצרים.
• לכלול התייחסות לעונתיות, למבצעים, לצריכה "לא נורמאלית"
• לכלול התייחסות לחוסר או עודף של מוצרים מתחרים בפרק הזמן הנמדד
• התייחסות למגמה עבור כל מוצר - האם הוא בעליה או בירידה, האם המגמה מושפעת מהעדר זמני של מתחרה וכו
• לבדוק את כמות הלקוחות שרכשו את המוצר במהלך הזמן הנדרש, להיות מסוגלים לבסס את תוצאת המדידה על בסיס נתונים רחב ובכדי לצמצם את הסיכון, קיים הבדל רב אם בפרק הזמן הנמדד רכשו מעט לקוחות את אותה הכמות - להבדיל לו היו רוכשים את אותה כמות הרבה לקוחות.
• לבדוק את יכולת האחסנה של המלאי לאורך הזמן או לזמינות רצפת התפעול עבור פעולות שוטפות.
• לתת התייחסות ליכולת לממן את המלאי, לספוג את הפחת.
• ואחרי הכל, לטפל בתוצאות חריגות במקדמי "החלקה" (ישנם מספר שיטות לכך)

בכדי שתוצאות השיטה תהיינה אמינות נדרש לתחזק באופן שוטף מידע כמו:

• לבצע תחזוקה שוטפת להזמנות הלקוחות ולהזמנות הרכש ובכלל.
• לקיים סטנדרטים של ניהול פריטים ותנועות שאמינות הדיווחים בהם מהימנה ומספקת.
• לקיים סטנדרטים של ניהול מלאי ברמה מספקת.
• לקים סטנדרטים לליקוט בדיקה והפצה של המלאי הנדרש, אני מכיר לא מעט מקרים בהם המלאי אמנם קיים אך לא מגיע או מגיע מאוחר ללקוח או מגיע שלא בתנאים ובמצב נאות לנקודת המסירה.

להלן הפרמטרים הנדרשים להרצת חיזוי:

1. ימי המלאי אותם מבקש הארגון להחזיק, בין אם למוצר ובין אם בכלל למלאי, הכל בהתייחס לעלות המלאי ולאפשרות לאחסן את המלאי (בהקשר זה ראוי להבדיל בין מלאי קירור או מלאי בתנאי אחסנה מיוחדים וליכולת שלנו לאחסן אותם).
2. ימי האספקה האפשריים מהספק הנבדק בהתייחס ליכולת האמיתית שלו בכלל ובפרט למוצרים מסוימים.
3. כמות המלאי הנוכחי מהמוצר.
4. כמות ההזמנות הפתוחות מלקוחות למוצר ותאריכי האספקה שלהם.
5. כמות הזמנות הרכש הפתוחות למוצר ומועדי האספקה הצפויים שלהם.[1]
6. כמות הלקוחות שרכשו את המוצר בהתאם לתקופה בריכוז (ראה הערת שוליים 1)

חיזוי או עיתוד מלאי

לאחר בצוע מספר מניפולציות מתמטיות ניתן לבנות טבלה עבור כל מוצר ולשקף בה את כמות הצריכה בפועל, את מספר הלקוחות שרכשו כל חודש לתקופה הנמדדת, את הכמות הנוכחית במלאי ולחשב את הצריכה בפועל.

לבחון את הנתונים על פי ימי המלאי המבוקשים ובהתייחס לכלל הפרמטרים הרשומים מעלה, ניתוח הנתונים ישקף בוודאי גם את המגמה.

ניתוח הנתונים יאפשר לבסס את מלאי הביטחון הדינאמי ולתכנן את הכמות הנדרשת לתקופה הבאה.

במקרה של שונות גבוהה של אחד או יותר מהנתונים - ניתן ורצוי יהיה להשתמש בטכניקה של הוצאת חריגים מהממוצעים[2]. 

התוצאות יאפשרו לנו לקיים מלאי בטחון, מלאי האמור לענות על הדרישות בפרק הזמן הדרוש להצטיידות.

רמת שירות

לאור כלל הנתונים שהתקבלו, יכול הארגון לקבוע ולבסס את רמת השירות אותה הוא יכול לקיים, המדד הראשון יהיה הנתון הנוכחי, היעדים יהיו בהתאם ליכולת לבצע את המהלכים הדרושים ובהתאם לרמה אותה יחליט הארגון לקבוע כסטנדרט.

זכרו - 100% שירות - פרושה - מלאי זמין מעבר לתחזית המלאי והעמדת יכולת לספקה.

בהקשר זה כמובן שנשאלות שאלות כמו - מה גבול ההיענות באספקה - האם היענות להזמנה שערכה הכספי נמוך מעלות אספקתה פוגעת ברמת מדדי השירות ?

שעיה כליף

 
[1] הכמות הפתוחה הן ברכש והן בהזמנות הלקוח ניתנות לריכוז יומי או שבועי או חודשי בהתאם לארגון ולמוצריו.   

[2] הוצאת חריגים או החלקת מקדמים היא פעולה שמטרתה לצמצם את השפעתם של אירועים חריגים חיוביים או שליליים, ישנם מספר טכניקות בשימוש ולא בהכרח סימטרי.