ניהול מלאי בטחון ונקודת הזמנה

קישור לכתבה שפורסמה במגזין שרשרת האספקה במקור

ניהול מלאי בטחון ונקודת הזמנה

כל ארגון המתפרנס ממכירת מוצרים זקוק למלאי, כמה מלאי ? שאלת מליון הדולר.

הארגון צריך מלאי התואם ככל האפשר את המכירה הבאה, אם יהיה לו פחות הרי שיפסיד מכירות, אם יהיה לו יותר, יממן מלאי, יספוג פחת גדול ... ועוד צרות של טריות ובעיות אופנה משתנה.

תארו לכם הוצאה של עיתון יומי שתהיה מדויקת לצריכה – חלומו הרטוב של המוציא לאור לא? העיתון של היום זה הדבר האחרון ..... שאפשר למכור מחר, עיתון שלא נמכר - הולך לפח ....דגים ... כבר לא עוטפים איתו.

עסק המוכר מלאי לפרנסתו נדרש להחזיק מלאי, מפעל המשתמש בחומרי גלם צריך להחזיקם במלאי לייצור.

נניח שהיה לכם בית מלאכה המייצר ברגים, לצורך הייצור נדרש לרכוש מוטות מתכת, סמוך אליו יש עסק המוכר מוטות מתכת, לכאורה - העסק שלנו לא צריך להחזיק מלאי, אם נגמר ? לוקחים מהשכן, נשמע טוב לא ? לא מספיק ! צריך לקיים מלאי בטחון, למה ? כי אולי לא יהיה לו בדיוק שיידרש ? כי אולי הוא מכר מראש את כל המלאי ? כי צריך גם לנהל סיכונים.

נשאר לקבוע כמה מלאי צריך להחזיק, צריך גם לזכור שהמלאי עולה לנו כסף, הכסף לא נמדד רק בעלות הקניה אלא גם בעלות האחזקה, הטיפול, הבלאי, הפחת, הנזק, ההתיישנות, המקום שהוא תופס וכו..

בעסק קטן בו בעל העסק הוא גם המוכר, הוא המזמין, הוא מנהל את המלאי והמכירות, הוא המנהל והעובד גם יחד – לא צריך ניהול מתקדם, מה שיש זה מה שהוא עושה, הוא חי את המלאי והמכירות, הוא מחובר לשטח, סופג את המגמה והכיוון וזורם לשם, לעיתים יקנה יותר כי יש מחיר ולעיתים ייקח צ'אנס וימתין, אם ייתפס בלי מלאי – זה יהיה לזמן קצר רק וגם לא תמיד באשמתו, אם יישאר עם מלאי, זה יהיה בדרך כלל מעט ומחושב.

בארגון גדול, כזה שבו איש הרכש מנהל מספר לא מבוטל של מוצרים ... נדרשת שיטה טובה יותר לניהול מלאי ובטח לניהול נקודת ההזמנה, מערכת כזאת תהיה זקוקה להתראה בזמן אמת ולתכנון העונה על הצרכים, מערכת כזאת ובכלל זקוקה לשיטה וכלים טובים יותר.

פעם מפעלים יצרניים ניהלו מלאי מדף, היום הם מבקשים תחזית מכירה שנתית ומנהלים את קווי הייצור בהתאם, היום הם מתעסקים פחות ופחות באחסנה, היום הצרכן קובע את החוקים, והצרכן מגוון מאוד, היום המפעלים לא יתפסו עם מלאי ללא דורש, לפחות החכמים בניהם.

שיטות הניהול ה"רזות" לא פסחו גם על ניהול המלאי, הדיאטה השפיעה בין היתר גם כאן, התאמת המלאי למכירות תרמה לא מעט להורדת העלויות ולהעלאת הרווחיות – בעצם להתייעלות.

כל תוחלת קיומו של "מלאי הביטחון" משתנה ממקום למקום בהגדרה, במקומות מסוימים יגדירו אותו כמלאי מינימום ובמקומות אחרים כנקודת כפער הזמן עד שיגיע מלאי מהספק, כך או כך ניהולו כמדד סטטי דרש תחזוקה שוטפת והתאמות שמעט מאוד מקומות עמדו בזה אם בכלל.

תוכנות ניהול

תוכנות הניהול הרגילות לא ממש נתנו פתרון לנושא, רובם ככולם השאירו למשתמש לקבוע את רמת מלאי הביטחון ובנו דוחות הנשענים עליו, הם השאירו את קביעת שיעור המלאי ביד המתכנן, יצרו למעשה שדה למילוי ידני.

ישנם עוד רעיונות שפותחו בניסיון לתת מענה לבעיה זו, אביא כדוגמה את ניהול מחסן הקונסיגנציה :  הרעיון הוא שקובעים במחסן קונסיגנציה רמות מלאי של מינימום ומלאי מקסימום, קושרים אליו לקוח (יכול להיות פיקטיבי) ומפיקים דוחות להשלמת המלאי לאחר תנועות כניסה ויציאה ו/או אחת לפרק זמן מוגדר, היו עוד רעיונות יצירתיים, אבל, גם הם לא ממש התמודדו עם קביעת מלאי ביטחון ונקודת ההזמנה.

באקסל, באופן פשוט למדי ניתן לחזות את המספר הבא – למשל מתוך קבוצת מספרים מוגדרת בסדר כרונולוגי, גוררים את הסמן (מבלי להתייחס כרגע לחישוב ברקע) ומקבלים תחזית מחושבת, ניתן בקלות יחסית להשתמש בתחזית זו כתחזית לצריכה, החישוב שנעשה מאחורי הקלעים ניתח את המגמה וחישב את המספר הבא, ישנם פתרונות נוספים גם בתוך פונקציות האקסל, אבל טוב ככל שיהיה, האקסל הוא עדיין פתרון "מחוץ" למערכת המידע ואנו כאמור מחפשים פתרונות בתוך המערכת.

לתכנון הייצור למשל פותחה מערכת ה *MRP.

בתחילה ובמקור פותחה המערכת כ Material Requirements Planning – תכנון חומרי גלם הנותן מענה בייצור.

בהמשך ולאחר מכן התפתחה התוכנית והפכה ל Manufacturing Resource Planning תכנון משאבי ייצור.

בתחילה פותחה ויושמה מערכת ה MRP כמערכת תמיכה בתכנון הייצור והרכש, השיטה לכאורה פשוטה, יש חומרים, יש הזמנות, יש תאריכים – נשאר לבצע חישוב הלוקח את המשתנים הללו בחשבון ולהוציא פקודות עבודה ורכש בהתאם, בעיקרון ניתן להגדיר את ה MRP כך :

פרוצדורת חישובים שמטרתה לתזמן אספקת חומרים רציפה בהינתן תחזית ביקוש, תוך השגת מינימום הוצאות ניהול מלאי.

הפרוצדורה נותנת מענה לזמינות הפריט הנדרש במועד המבוקש ובכמות הנדרשת.

שימו לב למה שמסומן בהדגשה "בהינתן תחזית ביקוש".

לרוב הארגונים, שיטה זו אינה מתאימה לניהול מלאי הביטחון, בכלל – לא זו הייתה כוונת המתכנן במערכת.

רוב הארגונים ממלאים הזמנות, תעודות אספקה ומכירה אך לא כולם מקיימים תהליכים של דרישות, רכשים, ניהול פריטי בן וכו... וגם כך השיטה נשמעת סינית לרובם (לא לסינים כמובן, לנו עוד יש הרבה מה ללמוד מהם).

בקיצור - דרוש לנו כלי קר קל ומהיר לניתוח נתונים ולגיבוש המלצה.

ניהול מלאי בטחון

מהו מלאי בטחון ?

מלאי בטחון הוא : כמות המלאי האמורה לספק את הדרישות בפרק הזמן הדרוש להצטיידות מבלי להפסיד יותר מידי מכירות ובמינימום סיכון לעודף מלאי, מלאי הביטחון מייצג כמות שאמורה לספק את צרכי המכירות לתקופה המספיקה להצטיידות נוספת.

בכדי לקבוע את רמת המלאי, הארגון נדרש לקבוע גם את אחוז השירות אותו הוא מעמיד ללקוחותיו.

בכדי להיות ב 100% שירות צריך מלאי מעבר לתחזית באופן קבוע, מלאי כאמור עולה כסף.

שאלת מיליון הדולר אמרנו כבר ? נדרש לקבוע את רמת השירות ולקבוע על ידי כך את רמת המלאי

למעשה תוכנות המידע לסוגיהן - מבקשות מהמשתמש מלאי בטחון, רק כך יחשבו עבורו המלצה לרכש, ב MRP כאמור יבקשו תחזית, אנו ננסה כאן לבנות כלי לפתרון מהיר ומדויק יותר.

מלאי הביטחון הוא מושג שמנהלי הארגונים או הרכש צריכים ולא אוהבים לקבוע, למה ? ככה ! זה קשה ודורש התאמות, כל הזמן, תחזוקת מלאי הביטחון בנתונים הקיימים לא פשוטה כלל לתחזוקה.

קביעת מלאי בטחון דינאמי

לפני מספר חודשים התבקשתי להתמודד עם הנושא, להלן הפרטים :

לארגון מסוים דרוש ניהול מלאי ביטחון לכל הפריטים, למעשה דרוש לו מלאי למכירות שוטפות באופן רציף.

נדמה היה שהם מתמודדים עם חוסר במלאי יותר מידי פעמים, חוץ מההפסד במכירות נאלצים להתמודד עם ניהול יתרות ההזמנה הפתוחות ללקוחות, עם אספקות חוזרות לאותו מקום, עם איבוד לקוחות המוצאים את סיפוקם במקומות אחרים ועוד ועוד, בקיצור, כל מה שניהול מלאי בטחון - נכון אמור היה לכסות.

לאחר בחינת הנתונים והבעיות איתם נאלצו להתמודד, הצעתי לבחון ולהעדיף את "מלאי הביטחון הדינאמי".

המושג דינאמי בא להגיד שבניגוד לסטאטי אותו אנו נדרשים כל פעם לעדכן – הדינאמי מחושב כל פעם מחדש ולוקח בחשבון את נתוני המכירות האחרונים, הכל בהתאם לנתוני הרצת הדוח בזמן שהורץ.

ראו את הגרף

קו המכירות מציג את המכירה בציר הזמן

קו רמת המלאי להזמנה הינו קו שכאשר חצינו אותו עלינו להזמין סחורה.

קו מלאי הביטחון מציג את הנקודה אשר הפער בינה לבין נקודת ההזמנה - מאפשר את סיבולת הזמן הנדרש למילוי המלאי, למעשה כאשר גרף המכירות יגיע אליו - או אז צפוי להיכנס המלאי המוזמן.

נשאר להגיד כמה להזמין, הגענו לשאלת המיליון.

לצורך הרצת הדוח נחשב את ממוצע המכירות, בחירת התקופה לחישוב הממוצע דורשת התייחסות ונעשית בהתאם לאופי המוצר ולמגמה :

במוצר עונתי אין טעם לחשב תקופת טרום עונה

אם המגמה היא ירידה במכירות – אין טעם לחשב תקופה ארוכה משום שהממוצע יהיה באופן טבעי גבוה יותר מהמכירות האחרונות, במגמת עליה הנתונים יראו בדיוק את ההפך, תארו לכם סדרת מספרים יורדת, הממוצע שלה יהיה זהה לאותה סדרת מספרים שדווקא עולה.

ראו את הדוגמא הבאה :

לכן לתקופה הנבחרת יש משמעות.

כמו כן הארגון נדרש להגדיר לעצמו את ימי המלאי אותם הוא רוצה להחזיק, ימי מלאי הם מושג בניהול מלאי העונה לשאלה "לכמה ימים יספיק המלאי על פי המכירות", המושג מוכר גם בשם "גלגול מלאי", או כמה חודשי מחזור מכירות יש בערך המלאי העומד למכירה :

ארגון המוכר במיליון ש"ח לחודש והמחזיק בערך מלאי מכירה של 3 מיליון - מחזיק למעשה 3 חודשי מלאי. (זהו מצב לא רע, תארו לכם יחס של 20 ל 1 )

ישנם ארגונים הנוהגים להחזיק כ 120 ימים במוצרי ייבוא והרבה פחות מזה במוצרים מספקים מקומיים, את ימי המלאי ניתן להגדיר עבור פריט מסוים או/ו עבור ספק או /ו עבור כלל המלאי.

ישנה משמעות לערך המלאי ולדרך חישוב ערך המלאי:

את המלאי מחשבים בשיטות שונות, לדוגמה : FIFO LIFO וממוצע נע, להלן דף המציג תנועת מוצרים וערך המלאי לפי שיטת ממוצע נע

:

במידה והמלאי אמין, ניתן כבר לקבוע כמה ימי מלאי יש לכם בפועל.

חשבו את ממוצע המכירות ליום, חלקו את המלאי לממוצע – קבלתם את ימי מלאי בפועל.

(לחישוב הממוצע ניתן לפתח מודלים של הוצאת חריגים, נתייחס לזה בהמשך)

בכדי לחשב את מלאי הביטחון הדינאמי, תצטרכו לקבוע גם את זמן האספקה מהספק ולהתייחס אליו בחישוב, להלן נוסחת החישוב :

ממוצע המכירות היומי שחישבנו, כפול ימי המלאי שהגדרנו (רצוי להוסיף להם את ימי האספקה מהספק) וקבלתם את מלאי הביטחון הדרוש.

לדוגמה - ממוצע של 10 יח ליום X (90 ימי מלאי מבוקשים + 35 ימים הגעה מהספק = 105 ימי מלאי ) = 10 X 105 = 1,050 יח' להזמין, נשאר לבדוק מתי רמת המלאי תהיה סביב 1,050 ולהוציא הזמנה לספק.

למרות זאת, אין אנו יכולים להתעלם מהגורם האנושי, מהחוש השישי, מהאופנה והטריות, מהשטח ומנטיית השוק ומגמת המכירות, לכן תמיד החישוב יהי בסיס ההמלצה שלכם להזמנת הרכש.

את החישוב ניתן לפתח כמובן, אפשר למדוד חודשים מקבילים משנה קודמת ועוד... אבל ביסודו חישוב זה נותן תשובה טובה לנושא מלאי הביטחון ומשמש גם כתחזית לביקוש.

להלן רעיון הוצאת חריגים מהחישוב הממוצע :

ממוצע הוא מספר וירטואלי והוא מטעה במקצת, הוא נכון במספרים דומים אך הוא מטעה במגמות משתנות, לדוגמה סדרת המספרים הבאים :

הממוצע הוא 199, אם נציב אותו כמשתנה כשהמגמה היא לכיוון שמאל .... טעינו בגדול בחיזוי הביקוש, ואם המגמה ימינה ... יחסר לנו מלאי למכירה, כמובן שבשוק מגמתי נמליץ לקחת תקופות קצרות יותר לממוצע.

להלן שיטה להוצאת חריגים:

נקבע רף עליון ותחתון של פלוס מינוס 50% לדוגמה

נבדוק כל מספר בסדרה מול מכפלת הממוצע ברף העליון (כפול 1.5) אם המספר בסדרה גדול מהמכפלה – נשמיט אותו, נבדוק כל מספר ומספר מול המכפלה במשתנה שנקבע גם לרף התחתון, כאן לפי הדוגמה לקחתי 0.5, אם המספר בסדרה קטן ממכפלת הממוצע ברף זה - נשמיט אותו, ממה שנותר מהמספרים נחשב שוב ממוצע – ויצא שקיזזנו את החריגים, ראו את הדוגמה למטה.

קיזוז החריגים מוציא מהחישוב את ה "פיקים" במכירות ואת תקופות השפל כמו "ימי חג" וכדומה.

אפשר לשנות את המשתנים, השמרנים יציבו ברף העליון משתנה של פחות מאחד ובתחתון של 0.2 וכו...

להלן הדוגמה לאחר קיזוז חריגים :

לפי משתנים של 1.2  ו 0.5 יקוזזו החריגים ויתקבל ממוצע חדש : 167.

שיטת קיזוז החריגים בצורה זו אינה היחידה הקיימת, היא בהחלט "מיישרת את הפיקים" וממתנת את התוצאה.

דוגמא לחישוב מלאי ביטחון :

ימי המלאי שנקבעו למוצר הינם 90 ימים.

זמן קבלת המוצרים מרגע ההזמנה הוא 30 יום.

המגמה במכירות היא בעליה, משום כך בחרנו להתייחס לשלושת החודשים האחרונים, הממוצע המחושב הינו 228 יח' לחודש = 30 יום, החלטנו לא לבצע קיזוז חריגים משום התקופה הקצרה.

עוד ידוע לנו כי המלאי הנוכחי בעת הבדיקה עמד על 395 יח' (דבר המעיד על 52 ימי מלאי)

להלן החישוב המוצע:

ממוצע מכירות ליום X ימי מלאי = 228X120 = 912 יח'

912 מלאי ביטחון – 395 יח' במלאי = 517 המלצה להצטיידות ולהזמנת רכש.

ראו דוגמה לשימוש מעשי בדוח כזה:

מלאי הביטחון הדינאמי בשיטה זו יענה באופן טוב יותר לטיפול במשתנים רבים מאוד, בידיו של איש רכש מנוסה הדבר ישפר את יכולתו של הארגון להתמודד עם הביקושים ולייצר רצף אספקה הנותן רמת שירות גבוה בעלות נמוכה יחסית.

בהצלחה

שעיה כליף