ניהול פרויקטים בשרשרת האספקה - פרק מבוא לכתבות בנושא

קישור לפרסום הכתבה במגזין שרשרת האספקה

ניהול פרויקטים

מבוא

הקדמה

כולנו נדרשים לנהל פרויקטים מפעם לפעם, למעשה, אין אף חוליה בשרשרת האספקה בה לא נוצר צורך לניהול פרויקט, צורך כזה היה למעשה התמריץ לכתוב את הכתבה.

מפאת גודלה חולקה הכתבה למספר חוברות, בכתבה נעבור על רוב שלבי התהליכים לניהול פרויקט, לא בכל פרויקט משתמשים בכל התהליכים, אנו באופן טבעי נעבור כמעט על כולם.

צבר הכתבות יכול בהחלט להיות חוברת הדרכה לניהול פרויקטים וכל ענף יוכל לאמץ את הפרקים המתאימים לו.

מבוא

(הכתבה הכוללת מכילה שישה פרקים + פרק מבוא)

מהו פרויקט ?

"פרויקט" הוא מאמץ זמני המוקדש לייצור מוצר שירות או תוצאה ייחודיים.

טבעם הזמני של פרויקטים מעיד על כך שנקבעו עבורם התחלה וסיום מוגדרים.

מועד הסיום מגיע כאשר מטרות הפרויקט הושגו, או כשהוא מופסק (אם התברר שמטרותיו לא יושגו או שאינן בנות השגה) או שהצורך בפרויקט חדל מלהתקיים.

להלן דוגמאות לפרויקטים :

• פיתוח של מוצר שירות או תוצאה חדשים.
• החלת שינוי על מבנה הארגון, על התהליכים, על האיוש או על הסגנון הארגוני.
• פיתוח מערכת מידע חדשה או התאמתה או רכישה והטמעת מערכת כזאת.
• ביצוע מאמץ מחקרי שתוצאתו תתועד כיאות.
• הקמת מבנה, מפעל תעשייתי או תשתית.
• יישום תהליכים או נהלים עסקיים קיימים, שיפורם או הרחבתם.
• ועוד..
  פרויקטים ותכנון אסטרטגי:
  פרויקטים משמשים פעמים רבות להשגת מטרות התוכנית האסטרטגית של הארגון, לדוגמה:
• ביקוש השוק - חברת מכוניות מאשרת פרויקט לייצור מכונית חסכונית בתגובה למחסור בנפט ובתגובה לדרישות השוק.
• השגת/הגדלת יציבות לארגון - הארגון מאשר הקמת מרכז לוגיסטי קרוב לנמל - מרחיב את יכולתו לקלוט לקוחות גדולים, מצמצם טווחים לנמל בכדי לייעל ולהגדיל את יכולתו להתמודד בשוק התחרותי.
• שימור לקוחות וחיזוק הקשר עימם - יצירת פתרון מעטפת ללקוחות, ומימוש פוטנציאל ההכנסה על ידי הקמת חטיבת הפצה.
• התייעלות - הארגון מחליף מערכת מידע ועשוי לחסוך מאות שעות עבודה בחודש, בכך גם ישפר את המענה לצרכי הלקוחות.
  מהו ניהול פרויקטים ?
  ניהול פרויקטים הוא יישום של ידע, של מיומנויות, של כלים ושל שיטות בפעילויות הפרויקט בכדי לעמוד בדרישות הפרויקט.
  מהו תפקיד "מנהל הפרויקט" ?
  מנהל הפרויקט הוא האדם שעליו הטיל הארגון המבצע להוביל את הצוות שאחראי להשגת יעדי הפרויקט.
   
  מהם הכישורים הבינאישיים הנדרשים ממנהל הפרויקט ?
  מנהלי פרויקטים מבצעים עבודה באמצעות צוות הפרויקט ובאמצעות בעלי עניין אחרים[1], הם זקוקים לאיזון בין כישורים טכניים, כישורים בינאישיים וכישורים תפיסתיים שמסייעים להם לנתח מצבים וליצור אינטראקציה נאותה, חשוב שלמנהל הפרויקט יהיו כישורים כמו:
• מנהיגות.
• יכולת בניית צוות מתאים.
• מוטיבציה להוביל ולהצליח.
• יכולת תקשורת גבוהה.
• יכולת להשפעה על הצוות ועל בעלי העניין.
• יכולת קבלת החלטות והבנת סמכויות.
• מודעות פוליטית ותרבותית (בארגון).
• יכולת משא ומתן.
• יכולת בניית אמון.
• יכולת ניהול מחלוקות ומשברים.
• יכולת לאימון אישי ולהכשרת אנשים.
• אמונה בדרך בשיטות ובמטרות שהפרויקט צריך להשיג.
   
  מהו הקוד האתי לניהול - למנהל פרויקט :

1. אחריות - היכולת לקחת אחריות למה שקורה בתחום הפעילות שלו וכן על:

• דיווח על מקרים של הפרה אתית.
• היכולת לקבל רק משימות שהוא מוכשר להשלים.
• היכול לקבל החלטות המתבססות על טובת הארגון/החברה ולא על שלו.

1. היכולת לתת כבוד לסובבים, לתרבויות, לפתור קונפליקטים.
2. תכונות כמו הוגנות, מוסר, ניקיון כפיים, ללא טובות הנאה, ללא אפליה, ללא רווח אישי.
3. כנות ויושר.
   להלן 16 כללים כלליים למנהל לניהול פרויקט :
4. עליו ליצור מפת דרכים ולשתף אותה עם בעלי העניין.
5. עליו לתחוֹם הכל בלוח זמנים.
6. עליו לבדוק, להתריע, לעקוב, לפקֵּחַ.
7. עליו להיות אנושי, להבין את רוח האדם, להיות חזק אבל תומך.
8. קורים דברים ודברים משתנים, בחן ובצע שינויים.
9. עליו להעריך את האנשים שלו, אם לא יעריך אותם הם לא יעריכו אותו, שבח מישהו בכל תחילת דיון.
10. מעשים מדברים חזק יותר ממילים, שמש דוגמה אישית !
11. עליו להשאיר את השלילי בחוץ, אל תגיד לא, אל תתחיל משפט בלא, תהיה חיובי ותציג חיוביות ותהיה פרו אקטיבי.
12. עליו להיות נגיש.
13. עליו לשמור על סטנדרטים גבוהים בכל דבר שהוא עושה.
14. זכור, יהיו לך טעויות, אל תפחד לטעות ואל תיתן לזה לשתק אותך.
15. תכין תוכנית " צלילה " ו" צלול " לתוך התוכנית.
16. אל תיילל, אל תרטון, לך קדימה ודחוף קדימה.
17. זהה נקודות חשוכות, בדוק למה לא נעשה מה שצריך ומה צריך לעשות בקשר לזה.
18. תתמקד במניעה ופחות בטיפול בתקלה.
19. אי אפשר להגיע למטרה ללא תכנון, תכנן!
    ניהול פרויקט כולל בין היתר :

• זיהוי דרישות לקוח/מפרט/יזם וכו..
• התחשבות בצרכים, בחששות ובציפיות השונים של בעלי העניין בעת תכנון הפרויקט ובעת ביצועו.
• הקמת תקשורת פעילה, אפקטיבית ושיתופית מטבעה בין בעלי העניין, קיומה ותחזוקה.
• ניהול בעלי העניין והכוונתם להשגת דרישות הפרויקט וליצירת תוצרי הפרויקט.
• איזון בין אילוצים מתחרים של הפרויקט, הכוללים בין היתר :
• תכולה.
• איכות.
• לוח זמנים.
• תקציב.
• משאבים.
• סיכונים.
  ככלל ניהול פרויקטים מושג באמצעות יישום ואינטגרציה של 47 תהליכים, 47 תהליכי ניהול פרויקטים שמאוגדים בדרך לוגית ומרכיבים את חמשת קבוצות התהליכים שלהלן והם :

1. קבוצת תהליכי ייזום.
2. קבוצת תהליכי תכנון.
3. קבוצת תהליכי ביצוע.
4. קבוצת תהליכי שליטה ובקרה.
5. קבוצת תהליכי סגירה.
   לפרויקט ישנם חמישה שלבי חיים, זהו גם מחזור החיים של הפרויקט, להלן תרשים המתאר את העלות לאורך השלבים :
   להלן פרוט חמשת שלבי החיים וקבוצות התהליכים של הפרויקט :

1. שלב הייזום:
   הוא השלב שבו עולה הרעיון לפרויקט ובוחן את הבעיה ואת הצורך המניעים את פתיחת הפרויקט, בשלב הייזום מוגדרות בד"כ המטרות העסקיות ברמת המקרו, מטרות טכנולוגיות, לוחות זמנים נדרשים שאותם מגדירים עם בעלי העניין השונים (כגון הלקוח).
   שלב זה נוטה להיות מעורפל אך בסיומו מתקבלות תשובות לשאלות כגון : מיהו הלקוח? מהו הצורך? מה הם היעדים? מי המבצע? מה הפתרון הנדרש? מיהם בעלי העניין? ועוד.
   מידע שמסייע לשלב זה הוא מידע וידע מצטבר מניסיון העבר של הארגון, מהנחות ייסוד, ממדיניות ארגונית ועוד.
   תוצרי שלב הייזום הם: החלטה על פתיחת פרויקט, מסמך תכולת פרויקט ראשוני ומינוי מנהל פרויקט, טעות בהגדרת הפרויקט בשלב זה תוביל בסבירות גבוהה לכישלון הפרויקט בפועל.
2. שלב התכנון:
   שלב התכנון הוא השלב המהותי ביותר בפרויקט, הצלחה בתכנון תוביל לסיכוי רב לעמידה ביעדי הפרויקט ולהשגת שביעות רצון הלקוח, לעמידה בלוחות הזמנים, לעמידה באיכות ועוד, שלב זה מתחיל בד"כ במהלכו של שלב הייזום ומסתיים לקראת סיום הפרויקט, יש להקפיד להשלים את התכנון הנדרש ביסודיות (דילוג על שלב זה או תכנון לקוי או חלקי יוביל בפועל לכישלון בביצוע). שלב זה כולל בניית תוכניות עבודה רבות, מומלץ שיהיו תוכניות לנושאים הבאים :

• תכנון תכולת העבודה (SOW - Statement Of Work) הן תכנון-על והן תכנון פרטני של חבילות העבודה בפרויקט, חלוקת אחריות וקביעת שיטה לעדכון שינויים, מסמך תכולת העבודה הוא תקציר מילולי של המוצר או השירות או התוצאות שהפרויקט יספק, מסמך תכולת העבודה יכול להתקבל מהלקוח, יכול להיות כחלק מהצעה או חוזה ועליו לתעד את הנושאים הבאים: צורך עסקי, תיאור של תכולת המוצר ותוכנית אסטרטגית.
• תכנון לוחות זמנים, משימות לביצוע, סדר משימות, תזמון למשימות, תלויות, אילוצים ונתיב קריטי[2].
• תכנון עלות - הכנת תוכנית תקציב והערכות כספיות.
• אפיון איכות המוצר או השירות וכיצד לוודא שתתקבל האיכות הרצויה.
• תוכנית איוש כ"א - בניית הצוות המקצועי שיוביל את הפרויקט לסיומו המוצלח.
• תכנון תקשורת - קישור מוצלח של כלל הגורמים לעבודה משותפת.
• תוכנית ניהול סיכונים - איתור סיכונים, הערכת סיכונים על סך סבירות והשפעה, החלטה במה לטפל כיצד ומתי.
• תכנון רכש - האם לרכוש או לייצר ? מי הקבלנים שיופעלו ? חתימת חוזים ועוד.
• תוכנית אינטגרציה - איך ינוהל הפרויקט בפועל ואיך מרכיביו משתלבים אלה באלה.

1. שלב הביצוע :
   השלב היקר ביותר בפרויקט, שלב זה כולל הפעלת אנשים ומשאבים שונים לפי תוכניות העבודה שנקבעו, בשלב זה מבוצעת בקרה (תכנון מול ביצוע בפועל) וכתוצאה מכך יתכנו בקשות לשינויי תכולה, לוחות זמנים, עלויות וגורמים נוספים, בפועל בשלב זה מופצת תקשורת רבה בין הגורמים השונים ומופעלים החוזים וקבלני המשנה לטובת השגת היעדים השונים, שלב זה מתחיל בסמוך לזמן תחילת התכנון ומסתיים בשלב הסגירה של הפרויקט, בשלב זה מתקבלים תוצרי הפרויקט בפועל.
    
    
2. שלב הבקרה :
   שלב זה מספק משוב לאינטגרציה של כלל החלקים ובדיקה שהתכולה הושלמה ובאיכות הנדרשת, לבקרה על הלו"ז, לבקרה על העלויות, על ניהול משאבים וכוח אדם, על דיווחים לבעלי העניין, בקרה על קבלנים וחוזים ועל ניהול סיכונים וכו.. המטרה היא לדגום ביצועים כל העת ובמידה וקיימת סטייה לזהותה בזמן ולבצע תיקונים.
3. שלב הסגירה :
   השלב האחרון והסופי בפרויקט. השלב הזה כולל את סיום הפרויקט וסגירת החוזים המשפטיים הרלוונטיים או האחרים.
   ככלל, שלבי הפרויקט הם אסופת פעילויות פרויקט שקיים קשר לוגי ביניהם, שיאו של כל שלב הוא בהשלמת תוצר אחד או יותר, בכל שלב המיקוד של הפרויקט הוא אחר.
   השגת התוצר או המטרה העיקרית של השלב דורשת בקרות או תהליכים ייחודיים בהתאמה.
   השלמתו של השלב תתרחש בהעברה או במסירה של תוצר העבודה שיוצר בו.
   סוף השלב מייצג נקודה טבעית להערכה מחדש של הפעילויות המבוצעות, נהוג לכנות נקודת זמן זו "אבן דרך" או "נקודת חיסול" (Killing Point) בדרך כלל סגירתו של שלב צריכה לקבל אישור כלשהו בטרם אפשר להחשיב את השלב כסגור.
   רוב שלבי הפרויקט מתבצעים בזה אחר זה ומקיימים יחס סידרתי, בנסיבות מסוימות אפשר וצריך שביצועם יהיה חופף, יחס זה יקרא יחס חפיפה.
   יחסי הגומלין בין שלבי הפרויקט
   כפי שנאמר מעלה, קיימים שני סוגים בסיסיים של יחסים בין שלב לשלב והם :
4. יחס סידרתי - שלב מתחיל רק אחרי שהושלם השלב הקודם, להלן דוגמה של פרויקט עם שלושה שלבים רציפים לחלוטין, האופי הסדרתי מפחית את האי וודאות אך פוסל את האפשרות לקיצור לוח הזמנים הכולל. (אגב, בתרשים זה רואים דוגמה לפרויקט שנמצא כולו בנתיב הקריטי)

יחס חפיפה - ביחס זה שלב יכול להתחיל לפני השלמת השלב הקודם, שלבים חופפים עשויים להצריך משאבים נוספים כדי לאפשר ביצוע מקביל של עבודה, הדבר אף עלול להגדיל סיכון ולגרום לעבודה חוזרת אם שלב כלשהו מתקדם לפני שהגיע מידע מדויק מהשלב הקודם לו, להלן דוגמה של פרויקט עם ארבעה שלבים המשלבים יחס סידרתי וחפיפה :

בתרשים הבא רואים כי ישנם משתנים (פרמטרים) המשתנים ככל שהפרויקט מתקדם :

ככל שהפרויקט מתקדם יורדת רמת הסיכון אך עלות השינוי ככל שיידרש תהיה יקרה יותר.

השפעת המבנה הארגוני על הפרויקטים:

למבנה הארגוני של הארגון המנהל את הפרויקט ישנה השפעה רבה על הצלחתו או אי הצלחתו של הפרויקט, כדי להצליח בפרויקט, צריך הארגון שיתקיימו בו התנאים הבאים :

1. מבנה ארגוני ההולם את תוכנית הפרויקט ואת האסטרטגיה שלו.
2. ביצוע המשימות, במבנה ארגוני בו השפעת מנהל הפרויקט על בעלי העניין קטנה, יכולתו לבצע משימות מותנית לעיתים ברצונם הטוב או ברצונם של מנהליהם.
3. זרימת טכנולוגיה, היום כבר ידוע כי הצלחה או כשלון תלויים לא מעט בטכנולוגיה המתאימה וברתימתה למטרות הפרויקט.
4. זרימת נתונים ומידע (באמצעות תקשורת).
5. תהליכי קבלת החלטות נכונים, אנו נתקלים לא מעט בהחלטות המתקבלות כלאחר יד או מבלי לדעת את התמונה הגדולה ושלא בהתאם למבנה הארגוני, מנהלים "מופתעים" לא מעט מתהליכים שלא עבר כלל דרכם.
6. מנהיגות.
   המבנה הארגוני הוא סך כל האופנים שבהם מחולקת העבודה בארגון למטלות נפרדות, הכול תוך הבטחת תיאום הדדי ביניהן.
   חלוקת העבודה האנכית בארגון משקפת את רמות ההיררכיה הארגונית בו ואילו חלוקת העבודה האופקית בו משקפת את משימותיו השונות.
   ישנה השפעה עצומה של המבנה הארגוני על הצלחת או אי הצלחת שלבי הפרויקט ואפילו על הצלחתו של הפרויקט בכלל, לא אחת קורה שאינטרסים שונים או אי הבנה במשמעות ובתהליכים גורמים לעיכוב או עצירה ובכך להכשלה של תהליך מהלך או כל הפרויקט.
   להלן דוגמאות למבנה ארגוני וליכולת המבנה הארגוני להשפיע על הפרויקט :
   מבנה ארגוני מטריציוני[3] :
   ארגון בעל מבנה מטריציוני משלב תמהיל של מאפיינים פונקציונאליים ופרויקטאליים, המטריצה תסווג כ - חלשה, מאוזנת או חזקה - בהתאם ליחסי הכוח בין מנהלים פרויקטאליים למנהלים פונקציונאליים, החיסרון העיקרי של מבנה זה הוא הקונפליקט שעשוי להיווצר אצל העובדים, שבמצב זה כפופים לשני מנהלים: מנהל המחלקה הפונקציונאלית/ מקצועית מחד ומנהל הפרויקט מאידך, אלו לעתים יכולים לפעול תחת מניעים שונים ואף סותרים, כמו כן, מנהל הפרויקט אינו שולט בכל משימות העובדים המוקצים לו ועל המנהל הפונקציונלי/ מקצועי לדאוג להעסקה מלאה של כל עובד ולחלוקת נטל שווה בין כל עובדיו, בכל נקודת זמן.
   במבנה מטריצה חלשה תפקידו של מנהל הפרויקט הוא יותר תפקיד של מתאם, של מזרז או מקדם.
   במטריצה חזקה יש הרבה ממאפייני הארגון הפרויקטאלי.
   במטריצה מאוזנת מנהל הפרויקט יכול להיות מתחת למנהל פונקציונאלי ולנהל את הפרויקט ואת משאביו.
    
    
    
   מבנה ארגוני פונקציונאלי :
   ארגון בעל מבנה פונקציונאלי קלאסי בנוי באופן היררכי ולכל עובד בו יש ממונה אחד ברור, חברי צוות הפרויקט מקובצים לפי מומחיות כמו לדוגמה: מערכות מידע, הנדסת תהליכים, הנה"ח ייצור וכו.. כל מחלקה בארגון צריכה לעשות את תפקידה באופן שאינו תלוי בשאר המחלקות.
   תיאום העבודה בפרויקט מתואמת דרך מנהלי המחלקות, אלו בתורם מחויבים לפרויקט בהקצאת משאבים.

 בארגון פרויקטאלי כל חברי הצוות כפופים למנהל הפרויקט.

להלן טבלה המשקפת את השפעת המבנה הארגוני על ניהול הפרויקטים :

בפרויקטים קיימים מספר משתני "מפתח" שחשיבותם והשפעתם היא קריטית והם :

עד לא מזמן היו שלושה משתני מפתח בפרויקט והם נקראו גם "משולש הזהב", משולש זה הכיל את המשתנים הבאים :

1. זמן : המושקע בפרויקט, משתי בחינות :

• זמן קלנדרי - הזמן החולף מתחילת הפרויקט ועד לסיומו.
• זמן אדם וזמן מכונה קריא - מספר שעות העבודה (או חודשי עבודה) המושקע בפרויקט על ידי האנשים והציוד המשתתפים בו.

1. עלות : ההוצאה הכוללת להגשמת מטרות הפרויקט.
2. תוכנית : תוצרי התכנון וחבילות העבודה, מפת הדרכים.
    
   למשולש הזהב נוספו עם הזמן עוד שלושה משתני מפתח והם :
3. איכות : רמת התוצר שהופק בפרויקט והתאמתו לדרישות.
4. שביעות רצון לקוח : רמת עמידה בציפיות הלקוח.
5. ניהול סיכונים : כיצד מנוהלים איומים שעלולים לפגוע/לקדם את הפרויקט.
    
    
    
      
    
    
    
   תהליכי ניהול פרויקט
   ניהול פרויקטים מושג באמצעות יישום ואינטגרציה של 47 תהליכים, להלן טבלת התהליכים :
   *תהליך - הוא אוסף של פעולות ופעילויות הקשורות זו בזו, שנועדו לייצר מוצר, שירות או תוצאה שנקבעו מראש.

הטבלה לקוחה מספר ה PMBOK*

כאמור, ניהול פרויקטים הוא יישום של ידע, של כישורים, של כלים ושל שיטות בפעילויות של הפרויקט.

כדי שפרויקט יצליח על צוות הפרויקט לבצע בין היתר את הדברים הבאים :

1. לבחור את התהליכים המתאימים כדי לעמוד במטרות הפרויקט.
2. להשתמש בגישה מוגדרת, שאפשר להתאימה בכדי לעמוד בדרישות.
3. לבסס ולקיים תקשורת ומעורבות נאותים עם בעלי העניין.
4. לעמוד בדרישות כדי לתת מענה לצורכיהם של בעלי העניין ולציפיותיהם.
5. לאזן בין אילוצים מתחרים - תכולה, לוח זמנים, תקציב, איכות, משאבים וסיכון - כדי ליצור את המוצר, את השירות או את התוצאה הדרושה/המתוכננת.
6. לפעול להשגת מטרות הפרויקט ובאופן המיטבי.
   סיום מבוא
   זהו פרק המבוא לסדרת הפרקים על ניהול פרויקטים, סדרה של שישה פרקים.
   בפרקים הבאים נצלול לכל קבוצה בקבוצות תהליכי הפרויקט ונפרטם ככל שירשה העורך, צבר הכתבות כאמור - יוכל להיות חוברת הנחייה לניהול פרויקט.
   מקורות :
   ידע וניסיון אישי מצטבר.
   לימודי ניהול פרויקטים במסגרת ההסמכה.
   ספר "מדריך גוף הידע בניהול פרויקטים" ®PMBOK.
   ויקיפדיה.
   שעיה כליף
   B.Sc, לימודי הכנה להסמכת PMP, תכנת פריוריטי.
   shayakalif@gmail.com

[1] בעלי עניין בפרויקט הם כל מי שמשפיע, מושפע או יושפע מהפרויקט באופן חיובי או שלילי.

[2] נתיב קריטי הוא מושג בניהול פרויקטים המתייחס לשרשרת פעולות אשר כל שינוי בתאריכים שלהם ישפיע על מועד סיום הפרויקט, ככלל, הנתיב הקריטי יוגדר כנתיב הארוך ביותר בפרויקט.

[3] מבנה מטריציוני היא שיטת מבנה ארגוני כך שעובדים מקצועיים אינם כפופים לפרויקט או מוצר כלשהו, אלא מוקצים באופן דינמי לפרויקטים לפי דרישה, מנוהלים מקצועית על ידי גורם אחד וכפופים פרויקטאלית לגורם אחר.