ניהול פרויקטים - ניהול בעלי הענין - פרק שישי

פרק שישי ואחרון בכתבה על ניהול פרויקטים.

קישור לפרסום במקור 

ניהול בעלי עניין בפרויקט

ניהול בעלי עניין[1] בפרויקט כולל את התהליכים הנדרשים לזיהוי האנשים, הקבוצות או הארגונים שעשויים להשפיע על הפרויקט ו/או להיות מושפעים ממנו, לניתוח ציפיותיהם, ולפתח אסטרטגיית ניהול נאותה, אסטרטגיה לקיום מעורבות יעילה בהחלטות ובביצוע הקשורים אליהם, כמו כן לפתח תקשורת מתאימה ומתמשכת לטיפול ומעורבות בסוגיות בעת התהוותן, יתרה מכך המלצת המחבר היא לנהל את שביעות הרצון של בעלי העניין כמטרה עיקרית בפרויקט.

 בכל פרויקט יהיו בעלי עניין שישפיעו או שיושפעו ממנו באופן חיובי או שלילי. 

המושג "בעלי עניין" אינו מעורפל כלל וכלל, הוא למעשה שידרת הפרויקט, להלן דוגמאות ל "בעלי עניין" בפרויקטים בעולמות שרשרת האספקה :

• הנהלת הארגון המבצע ובכללם - מנכלים, סמנכלים, מנהלי חטיבות ומחלקות, מנהלים פונקציונאליים, מנהלי לקוחות וראשי צוותים, מנהלי רכש וקניינים ועוד ועוד.. 
• הלקוח, הייזם, היועצים מטעמו, קבלני המשנה שלו ועוד ועוד ...
• צוות הפרויקט ובכללם, מנהלי עבודה, מפקחים, עובדי הפרויקט ועוד ועוד..
•  קבלני משנה, קבלני ביצוע, נותני שירותים, ספקים ועוד .. 
• רשויות, מפקחים, מוסדות, ארגונים וכו..

 שכנים וכו.. 

משמעות יכולתו של מנהל הפרויקט לזהות בצורה נכונה את בעלי העניין ולנהל אותם כראוי היא לעיתים ההבדל שבין הצלחה לכישלון.

להלן סקירת תהליכי הניהול של בעלי העניין, במטרה לייעל ולשפר את מעורבותם בכדי לשפר את הצלחת הפרויקט בהשגת מטרותיו:

1. זיהוי בעלי העניין - התהליך לזיהוי - הקובע מי הם המשפיעים ו/או המושפעים מהפעילות או מהתוצאה של הפרויקט, ניתוח האינטרסים, המעורבות ואף קשרי התלות בניהם וכן השפעתם האפשרית על הצלחת הפרויקט, תפוקות תהליך זה הם רשימת בעלי העניין על פי יכולתם להשפיע ובאיזה שלב, כדאי ואף רצוי בעת הזיהוי לבנות טבלה המדרגת אותם על פי הפרמטרים החשובים ומול לוח הזמנים בהם הם מעורבים.
2. תכנון ניהול בעלי העניין - פיתוח ושימוש באסטרטגיית הניהול המתאימה מולם, תפוקות תהליך זה היא למעשה תוכנית ניהול בעלי העניין, בפרקים הקודמים ניתחנו את גישות הניהול ואת הכישורים הבינאישיים הדרושים לבצוע.
3. ניהול מעורבותם של בעלי העניין - התהליך כולל את ההתקשרות, ניהול העבודה וההתמודדות עם סוגיות העולות ממעורבותם בפעילויות הפרויקט ובכל שלביו, התועלת העיקרית בתהליך זה היא בכך שהוא מאפשר להגביר את תמיכתם מחד ולמזער את התנגדותם מאידך, הכל בכדי להגדיל במידה ניכרת את סיכויי הצלחת הפרויקט, התפוקות מהתהליך יהיו בין היתר רשימת סוגיות לכל בעל עניין על פי "משקלו" וכן ניהול ותיעוד שינויים המתרחשים.
4. בקרת מעורבות בעלי העניין - תהליך הבקרה אחר כלל היחסים עם בעלי העניין ומידת התאמת האסטרטגיות למעורבותם, תפוקות התהליך יהיו - מידע על ביצוע העבודה ובקשות לשינויים.

 בכדי להצליח בפרויקט, נדרש להצליח בניהול בעלי העניין, על הנהלת החברה לספק למנהלי הפרויקטים תשתית תומכת לביצוע התהליכים, אני נתקל בלא מעט מקרים בהם מנהלי פרויקטים משקיעים את רוב מרצם דווקא מול .... הנהלת הארגון שלהם. 

לדוגמה, אנו נדרשים לא מעט פעמים לבנות תהליכים ו/או לשנותם, ידוע כי כל הטמעה של שינוי תהליכי כרוכה בשינוי התנהגות של מנהלים ועובדים בארגון.

במידה והשינוי ההתנהגותי לא מופנם ומוטמע כסטנדרט חדש – זמן קצר לאחר מכן, כשהמיקוד מתהליך השינוי יורד – הארגון חוזר להתנהגותו הקודמת. 

הסטטיסטיקה מספרת לנו כי כ 70% מיוזמות השינוי נכשלות, לכן – נדרש שאת השינוי יובילו מנהיגים אמיצים, בין אם מתוך הארגון ובין אם מחוצה לו.

יש לנהל את השינוי כפרויקט, זה הכרחי, אך זה לא מספיק, כדי שהשינוי יצליח נדרש להתייחס גם להיבטים האנושיים הכרוכים בשינוי, הפליא לכתוב בנושא הפסיכולוג הארגוני - קורט לוין[2] בגישתו ושיטתו לניהול שינוי, (למרות השנים, שיטתו עדיין משמשת כמודל מוביל)

לשיטתו של לוין, שלב תכנון השינוי כולל התייחסות ומענה על חמשת השאלות הבאות :

1. יש לקבוע לאן רוצים להגיע, לקבוע את המצב הסופי, את זה שיהיה לאחר השינוי, את זה ליישם כמטרות אותן נרצה להשיג בתהליך השינוי.
2. יש לבצע הערכת מצב נוכחי - הדבר נדרש בכדי לקבוע מה צריך לעשות על מנת להשיג את השינוי הרצוי.
3. יש לקבוע מה צריך לשנות - על פי הערכת המצב הנוכחית מול המצב הרצוי לאחר השינוי.
4. יש לקבוע מהם המשאבים והכלים הדרושים לביצוע השינוי - ולהעמידם לרשות המבצע.
5. יש לברר מהם הכוחות התומכים או המתנגדים לשינוי - לבצע הערכה מי בעד השינוי, ומי יכול להתנגד לו ולפעול לשיכוך ולהגדלת הצלחתו.

ארבעת השאלות הראשונות הן קלסיות, הם נעשות כחלק מאבחון המצב הקיים וההיערכות לקראת המצב החדש  אליו נרצה להגיע, באופן טבעי משקיעים פחות תשומת לב לשאלה החמישית ועליה נרחיב :

מי בעד השינוי ומי נגד השינוי ?

על פי לוין,

עלינו לזהות את הכוחות המסייעים לשינוי ואת אלה שנגדו, בדומה לכוחות הפועלים בפיזיקה, בכדי לשנות את מאזן הכוחות צריך לחזק צד אחד, או להחליש את הצד השני, או גם וגם, ההנהלה חייבת לנקוט עמדה פעילה ומעשית בנושא.

 ישנן טכניקות מגוונות להחלשת הכוחות הבולמים, החל משכנוע בתועלת השינוי ועד לאיומים בסנקציות אם לא ישנו  את דעתם. 

באופן דומה ניתן לחזק את הכוחות המסייעים על ידי תמיכה פומבית ומתן/אישור המשאבים, גם טכניקות אלה ידועות היטב.

 כאמור, חלק מתכנון תהליך השינוי הוא בזיהוי הכוחות הבולמים והכוחות המסייעים, כמו כן יש לאמוד את העוצמה של כל כוח וכוח, דוגמאות לכוחות מסייעים הם מתן תמיכה אקטיבית במהלך, הסברת ההיגיון שבו ושכנוע, מו"מ עד להגעה להסכמה וכו.. עד כי לפעמים נדרשת כפיית רצונה של ההנהלה בשינוי. 

הכוחות הבולמים לעומתם, מעדיפים אינרציה וקיבעון של המצב הקיים, מתנגדים בכירים יכולים לבלום שינוי על ידי אי שחרור משאבים וזמן, תעדוף נמוך  ו/או הבעת אי-שביעות רצון מהשינוי הנדרש באופן פעיל עד כדי כך שכתוצאה מכך עובדיהם לא ישתפו פעולה עם תהליך השינוי.

האם קרה לכם שבעת שינוי תהליך, מישהו שם לכם מקלות בגלגלים ולא היה ברור לכם למה ?ייתכן והסיבה היא שלאותו אדם היה רצון או ציפייה שלא התחשבו בה במהלך הפרויקט או שהוא נקט עמדה נגדו.קורה לעיתים שמישהו נפגע מכך שמשהו החשוב לו, לא נלקח בחשבון, אף גרוע מכך, מספיק אם נראה לו שזה לא היה מספיק חשוב למנהל הפרויקט באותה מידה שזה היה חשוב לו.ברור כי אין אפשרות מעשית שמנהל הפרויקט יוכל לרצות את כל מי שיש להם עניין בפרויקט, אבל עליו לפחות לזהות את אותם גורמים ולהחליש את התנגדותם.

להלן דוגמה מניסיון אישי לכישלון (לדעתי) בפרויקט:

ניסיתי להוליך פרויקט לשינוי תהליכי עבודה מסוימים בארגון, לצורך כך נדרשה מעורבותם של עובדים פונקציונאליים ממחלקות שונות, מחלקות אלה הם תחת מנהל בכיר אחר.

התחלתי בפעולות הסברה והצגת המצב הנוכחי עם חולשותיו, הצגתי את השינוי הנדרש ואת יתרונותיו הצפויים וכן את האפשרויות שיעמדו לרשות הארגון לאחר השינוי בהצלחה, עוררתי תנופת עשייה ויצאנו לדרך.

בשל מבנה ארגוני לא תומך, בשל אדישות הנהלה, בשל סדר יום ותעדוף נמוך למשימות הפרויקט על ידי מנהלם, לא הוקצו העובדים הפונקציונאליים לפרויקט או שהקצאתם הייתה חלקית בלבד ולזמן קצר, יתרה מזאת, חלק מהעבודה הם בצעו שלא באופן שנקבע אלא בדרך אחרת, הדברים גרמו לעיכובים, למסמוס התנופה ולתוצאות שונות עד שלבסוף הוביל הדבר להשהיות רבות ומבחינתי לוויתור, לכישלון הפרויקט.

לאחר ניתוח הגורמים לחוסר ההצלחה, ככל שהצלחתי ללמוד מהנושא, עלה כי למנהלם היו העדפות אחרות בקשר לניצול זמנם של עובדיו, יתרה מזאת, הוא מראש לא ראה בשינוי יעד.

חלק מהמסקנות שהסקתי היו גם כי מידת מעורבותו בתכנון תוצרי הפרויקט הייתה נמוכה, על פי איור המיפוי הייתי כפי הנראה צריך לנקוט באסטרטגיה מתאימה יותר להגדלת סיכויי ההצלחה של הפרויקט, לא עזרה כמובן גם האדישות שגילתה ההנהלה לשינוי.

שוב, כדי להצליח, נדרש שמנהל הפרויקט יזהה את כל בעלי העניין בפרויקט, בעלי העניין כאמור הם כל מי שיכולים להשפיע על תוצאות הפרויקט ו/או להיות מושפעים ממנו, יזהה וינקוט בגישה מתאימה.

יש בעלי עניין שמעוניינים בהצלחת הפרויקט מסיבות שונות, אלה הם האנשים שיעזרו למנהל הפרויקט להוביל את הפרויקט שלו, יש בעלי עניין שלהם מטרות אחרות, לעיתים סמויות, אלה האנשים שבמקרה הקיצוני יפריעו למנהל הפרויקט או שפשוט לא יסייעו לו להצליח, הסיבות יכולות להיות אישיות, פוליטיות, ארגוניות או כל סיבה אחרת, תהא אשר תהא – מנהל הפרויקט חייב לקרוא את המפה ולדעת מיהם כל בעלי העניין ומה ציפיותיהם מהפרויקט.

מיפוי בעלי העניין

כדי להוביל את הפרויקט בבטחה לסיום מוצלח, נדרש כאמור מנהל הפרויקט לזהות את בעלי העניין ואת רמת ההשפעה והעניין שלהם בהצלחת הפרויקט.

לפרויקט בסדר גודל בינוני ומעלה יכולים להיות עשרות בעלי עניין, חלקם כאמור פנימיים לפרויקט, וחלקם חיצוניים, לא כולם בעלי השפעה מהותית, חיובית או שלילית, על הצלחת הפרויקט, תכנון אופן שיתוף בעל העניין במידע, יושפע ממידת ההשפעה והמעורבות שלו כפי שניתן לנתח באיור מעלה.

 ניתוח בעלי עניין 

תהליך ניתוח בעלי עניין מזהה באופן כמותי ואיכותי את בעלי העניין בפרויקט, את עמדותיהם וציפיותיהם (הבאים לידי ביטוי ב "רמת העניין") וכן את ההשפעה שלהם (הבאה לידי ביטוי ב"יכולת ההשפעה" ) ובהתאם לכך לתכנן את אסטרטגית הפעולה והתקשורת עימם, הכל כדי שתמיכתם תגבר והתנגדותם תתמתן (הדבר דומה לפעולת ה "שיכוך" הזכורה מסקר הסיכונים).

 להלן דוגמה מעשית למיפוי בעלי עניין בפרויקט :

 אסטרטגיית התקשורת עם בעלי העניין תיקבע בהתאם למיפוי ובהתאם ל "איור - תכנון אסטרטגיית הפעולה לפי מידת המעורבות" וכדלקמן: 

1. לבעלי עניין עם - רמת עניין גבוהה עם יכולת השפעה חזקה – נשתמש ב אסטרטגיית "ניהול צמוד" – קבוצה זאת מכילה בעלי עניין להם יש גם עניין בפרויקט וגם יכולת השפעה גבוהה בתוצאותיו, כמו מנהלים בכירים, איתם ננהל תקשורת צמודה ונעדכן אותם על התקדמות והתפתחויות בפרויקט ובשינויים באופן סדיר.
2. לבעלי עניין עם - רמת עניין גבוהה עם יכולת השפעה נמוכה – נשתמש ב אסטרטגיית "עדכון שוטף" - קבוצה זאת כוללת בעלי עניין אשר להם רמת עניין גבוהה בפרויקט, אך מידת סמכותם ויכולת ההשפעה שלהם נמוכה, כמו לדוגמה עובדים הנמצאים בצוותים המתממשקים לצוות הפרויקט - ניידע אותם על ההתקדמות ועל תזמונם בפרויקט.
3. לבעלי עניין עם - רמת עניין נמוכה עם יכולת השפעה חזקה – נשתמש ב אסטרטגיית "שמירה על שביעות רצון גבוהה" – קבוצה זאת מכילה בעלי עניין כמו לדוגמה מנהלים בכירים אשר לא מעורבים בפרויקט, כמו למשל: מנכ"ל ו/או סמנכ"ל שלא מעורבים באופן ישיר ושוטף בפרויקט, יש להם עניין שהפרויקט יצליח כמו כל פרויקט אחר, הם לא מתעניינים בפעילות השוטפת, במקרה כזה, על מנהל הפרויקט לשמור שהפרויקט יהיה "מיושר" עם מטרות החברה כפי שבעלי העניין רואים אותם.
4. לבעלי עניין עם - רמת עניין נמוכה עם יכולת השפעה נמוכה - נשתמש ב אסטרטגיית "בקרה" – קבוצה זאת מכילה בעלי עניין שהשפעתם נמוכה וגם מידת העניין שלהם נמוכה, למשל: מנהלי פרויקטים אחרים, נפקח עין על קבוצה זאת ונפעל בהתאם להתפתחויות ולצורך.

עד כאן הכתבה בנושא ניהול פרויקטים.

במהלך הכתבה שהכילה מבוא ושישה פרקים עברנו על רוב התהליכים מתוך 47 התהליכים בניהול פרויקט.

אפילוג

תורות ושיטות הניהול שהועברו בכתבות בתחום ניהול הפרויקטים אינן שונות במהותן משיטות הניהול המקובלות בארגונים מסחריים ואחרים, הניהול ביסודו הוא לקיחה וקבלת אחריות, הרצון והיכולת להוביל, להיות מישהו שהולכים אחריו, ככזה - המנהל צריך להיות ראוי לכך, גם אז - ללא תמיכת ההנהלה - סיכויי הצלחתו מוטלים בספק.

הקוד האתי למנהל פרויקט אינו שונה במהותו מהקוד האתי הנדרש ממנהל בארגון מסחרי, מנהלים נדרשים לסטנדרטים גבוהים יותר מעובדיהם, הם נדרשים גם להגן על כללים וחוקים ולאכוף אותם, כללים שהם צריכים לקיימם בראש ובראשונה בעצמם.

הניהול בפרויקטים הינו משימתי מטבעו, משימה, כמו פרויקט - היא בעלת אופי זמני, הדבר מעניק מעין יתרון פסיכולוגי, הסוף, בין אם סוף השלב או סוף המשימה או סוף הפרויקט - תמיד נמצא ברקע, לעיתים בעת משבר נדרש "רק עוד מאמץ קטן" וגומרים מעניק לכאורה יתרון בניהול כזה, בכל זאת, בשיטות הניהול שהועברו בכתבות ישנם הרבה מין המשותף ומי ששואף לניהול או מי ששואף להתקדם כמנהל ימצא בסדרה זו הרבה עניין. 

ניהול פרויקטים כפי שהועבר בכתבות יכול בהחלט להיות ניהול משרד, ניהול שירות, ניהול ייצור, תהליך מהלך או כל ניהול אחר, פרויקט לצורך זה יכול להיות משימה יומית או משימה מתמשכת למטרה מוגדרת, שוב, הזהות בין הנאמר בכתבות לניהול היומיומי הוא רב וההתאמה הנדרשת אם בכלל - קלה.

בכתבת המבוא - הראשונה בסדרה זו - כתבתי שאנו נדרשים לניהול פרויקטים כמעט כל יום ובמיוחד בשרשרת האספקה, אם בכתבות אלו הצלחתי לתרום לקידום הענף ולו במעט - דייני.

המלצתי בסוף כל כתבה לחבר יחדיו את חלקיה ולצרור אותה לחוברת הדרכה ומפת דרכים לניהול פרויקט, אני בטוח שמי שיעשה זאת ירוויח ואני חוזר על המלצתי.

 מקורות :

ידע וניסיון מצטבר.

ספר "מדריך גוף הידע בניהול פרויקטים" ®PMBOK.

מיידע מהאתר של "OK יועצים לניהול" - אורנה קמין.

ויקיפדיה.

שעיה כליף

B.Sc, לימודי הכנה להסמכת PMP ניהול פרויקטים, תכנת פריוריטי.