תאוריית האילוצים בשרשרת הערך

קישור לכתבה בשרשרת האספקה

תיאוריית האילוצים בשימוש שרשרת האספקה

הצמיחה היא לא אופציה, מי שלא יצמח - ידעך, הצמיחה היא המנדט להובלה.

כדי להשיג תוצאות כאלה, על הנהלת הארגון, כל ארגון, להוביל אותו לשיפור מתמיד, מטבע הדברים שיפור מוביל לשינוי, ושינויים כידוע - מחייבים שינוי...

תורת האילוצים או בקיצור TOC (Theory Of Constraints) היא מתודולוגיה תמציתית שמטרתה לתכנן וליישם ביעילות שינויים בארגונים, שינויים שתוצאתם תהיה צמיחה ו... רווחיות.

קצת על תורת האילוצים

"תורת" האילוצים היא תורה בתחום "הנדסת תעשיה וניהול" שפותחה על ידי דוקטור אליהו גולדרט - פיזיקאי ישראלי, גולדרט ניסה ליישם שיטות חשיבה ומחקר הנהוגות בעולם המדע - על עולם הניהול, כך פיתח את המתודולוגיה הקרואה בקיצור "תורת האילוצים או - TOC.

 קיימות תורות ניהול רבות, רבות קדמו לתורת האילוצים, רובם ככולם נוצרו בעולם בו היצרנים הובילו את השוק והיו הגורם הבולט בו, לכן שיטות הניהול שפותחו על פי תורות אלה שמו דגש על בעיות הייצור והיצרנים, על צמצום עלויות מלאי, על העלאת נצילות ועל התמקדות בצמצום הוצאות ייצור בכלל.

תורת האילוצים מנסה לתת מענה ניהולי למצב הקיים בשוק המודרני היום - מצב בו מעמדו של הלקוח חזק מתמיד ומצריך את היצרן להיות גמיש יותר ולהתמודד עם תחרות רבה יותר.

 על פי תורת האילוצים לכל ארגון ישנה מטרה אחת, כאשר לרוב, בארגון רווח, המטרה היא להרוויח יותר כסף, בכל ארגון כזה קיימים מספר מצומצם (לרוב אחד) של אילוצים המכונים "צווארי בקבוק" (צוואר בקבוק הוא המשאב או הגורם המגביל או המאלץ במערכת, בפס ייצור או בכל תהליך פנימי, הוא בעל יכולת קטנה יותר מהנדרש ממנו.) צווארי בקבוק אלו מפריעים לארגון לממש את מטרתו.

כדי להשיג מטרה זו על הארגון לפעול ולמצוא את האילוצים, להבינם, לפעול לשינוי המצב ואף להשתמש בהם.

 ניתן לחלק את התורה לשני חלקים עיקריים, האחד הוא תהליך "חמש שלבי" נקרא גם " תהליך המיקוד", שנועד למקד את ההנהלה ב "אילוץ של המערכת", להתאים את המערכת אליו ואף לנצלו על מנת לשפר את הארגון כולו.

והשני הוא מקבץ של טכניקות ותהליכי חשיבה - שיישומם מאפשר להנהלה להבין טוב יותר את הבעיות שעומדות בפניה ולפתור אותן.

תהליכי חשיבה  

עקרונותיה של תורת האילוצים נראים בדרך כלל פשוטים, זאת מכיוון שהיא מבוססת על ההיגיון והשכל הישר.

כוחה של השיטה הוא בפיתוחם של מספר תהליכי חשיבה שיעזרו למנהל להתמקד ולממש עקרונות אלו, להלן מספר תהליכי חשיבה בולטים:

• עץ הווה - TOC השיטה טוענת כי מבין כל הבעיות הקיימות בארגון ניתן למצוא בעיית יסוד שפתרונה יביא לפתרון הבעיות האחרות, עץ ההווה הוא גרף של בעיות הקיימות בארגון אשר מסודרות בקשרים של סיבה ותוצאה, עריכה נכונה של העץ או השלבים תביא למציאת בעיית היסוד.
• עץ עתיד - לאחר שנמצאה בעיית היסוד באמצעות עץ ההווה יש למצוא פתרון לבעיה, עץ העתיד הוא גרף שבאמצעותו ניתן לבחון חלופות שונות לפתרון, אסור לשכוח כי השינוי המוצע עלול ליצור בעיות אחרות ועליו לחזות אותם ולהציע להם פתרון.

אידוי עננים או פיזור ערפל - תהליך חשיבה זה נועד לפתור קונפליקטים, יסוד התהליך אומר כי בבסיסם של קונפליקטים קיימת הנחה שגויה שמציאתה תפתור את הקונפליקט (קונפליקט הינו התנגשות בין צדדים בעלי צרכים, אינטרסים, רגשות, דעות, אמונות ו/או ערכים שאינם מתיישבים אלו עם אלו, זו תופעה טבעית העשויה להתגלע במערכות יחסים שבין יחידים, קבוצות, חברות, ארגונים ומדינות.)

TOC עושה את הנחות היסוד הבאות על מערכות:

1. התוצאות שהמערכת מממשת, נקבעות על ידי הסיכונים השולטים בה.
2. בכל מערכת מורכבת בחיים – כמו בחיים האמיתיים, כזאת הנשלטת על ידי סיבה ותוצאה, יש מעט מאוד סיבות השולטות בתוצאות של המערכת כולה.

•  (סיבה ותוצאה - סיבה תמיד תתרחש לפני התוצאה, אפשר לאתר סיבות לפי מילות הסיבה השכיחות הבאות: בגלל , מפני ש , משום ש , כיוון ש , כי .... ותוצאה כאמור תמיד תגיע אחרי סיבה, מילות התוצאה השכיחות הן לדוגמה: לכן , לפיכך , כתוצאה מכך , על כן , משום כך וכו)

1. בארגונים המבוססים על כוח אדם - הביצועים יהיו תמיד תוצאה של מאמץ שנעשה על ידי מספר גופים/מחלקות/עובדים התלויים זה בזה.
2. הביצועים של כל מערכת המורכבת מגופים התלויים זה בזה בד"כ מוגבלים על ידי לא יותר מאחד מהם.

בהתאם לכך, לשיטת ה - TOC קיימים שני תהליכי ליבה לשיפור מתמשך, יישומם נעשה לעיתים באופן פרטני ולעיתים במשותף, אלה הם תהליך המיקוד ו תהליך השינוי.

תהליכי הליבה של שיטת TOC

א. תהליך המיקוד, נקרא גם תהליך 5 השלבים :

1. זהה את אילוצי המערכת: כלומר, המקום שבו הביצועים של המערכת מוגבלים.

2. החלט כיצד "להוציא" את הביצועים המרביים מתוך האילוצים.

3. הכפיפו את כל שאר הדברים בהתאם להחלטה בשלב 2  כדי לוודא שאף חלק אחר של המערכת לא יגביל את היכולת למקסם את הביצועים.

4. מנף את האילוץ: כאשר מתממשים הביצועים המרביים, מנף אותם כך שימשיכו בביצועיהם.

5. חזור לשלב 1 במקרה שהשינויים גרמו לאילוצים חדשים.

תהליך המיקוד - או כפי שמקובל גם לקרוא לו "תהליך חמש השלבי" מספק לארגון מערכת של כללים ואמצעים וכן את הבהירות הנדרשת כדי להבטיח קבלה ויישום החלטות ויוזמות - הכל במטרה ליצור יחידות יעד נוספות, כאמור - בארגונים הפועלים למטרות רווח - יחידות יעד נוספות פירושם רווחים נוספים.

ב. תהליך השינוי :

1. מה לשנות? יש לזהות את הסיבוך או סיבוכי הליבה השולטים בתוצאות המערכת כולה.
2. לֵֶמה לשנות? השתמש באותם סיבוכים שזוהו בכדי לבנות פתרון שיבטל את הרצפים השליליים המפחיתים את ביצועי המערכת.
3. כיצד לגרום לשינוי? בנה תכנית יישום לוגית אפקטיבית באמצעות המעורבות העמוקה של האנשים הרלוונטיים במערכת.

תהליך השינוי מאפשר התמקדות מהירה בבעיות הליבה ופיתוח פתרונות יעילים בתהליכי היישום שלהם, כך שיבוצעו שיפורים מתמשכים ומרשימים במהירות.

פריצת הדרך לשינוי

פריצת דרך בביצועים דורשת גישה פורצת דרך בשינוי. הדבר דורש מיקוד, בהירות, וודאות גבוהה וסיכון מבוקר.

תהליך ה TOC לשינוי מספק את הוודאות ואת הנוחות שהסיכונים הנלקחים בשליטה, תהליך "המיקוד" מספק את ההתמקדות והבהירות הנדרשים.

 יחד, שני התהליכים מספקים מסגרת עקבית יעילה וברורה, מנוהלת ונשלטת - היכולה להפגין צמיחה מתמשכת ויציבה.

קבלה וזיהוי של האילוצים

כאשר מקבלים את הטענה שלכל מערכת יש מספר מצומצם של דברים שמגבילים את ביצועיה, מקבלים בעצם את הגישה האומרת כי - תשומת הלב וההתמקדות של ההנהלה צריכות להיות מושקעות בכיוון זה - והארגון בכללותו צריך להיות ממוקד באופן הטיפול באילוץ, להיות ממוקד בתהליך השינוי המוסכם.

כאשר מקבלים את המושג "אילוצים", הצעד הראשון הוא לזהות מה "מאלץ" את הארגון שלכם, זהו את "האילוץ" !! (זהו כאמור שלב 1 של תהליך מיקוד TOC).

יש להגדיר את האילוץ לפני שנזהה אותו, ה"אילוץ" יכול להיות כל דבר שמגביל את יכולת הארגון לייצר יותר מהיעד שהוגדר.

 כשמדובר בארגון למטרות רווח, אז מדובר בעצם בהגבלת ייצור רווחים נוספים, כשמדובר בבית חולים למשל - אז מדובר למעשה בדבר שמגביל אותו מליצור יותר יחידות בריאות, לכן ברור שצריך להגדיר את האילוץ.

איך מזהים את האילוץ  של הארגון שלך ? מה למעשה מגביל את הפקת יחידות המטרה ?

כאן תוכלו להשתמש בשכל ישר ובאינטואיציה טובה, שלכם ושל הצוות שלכם, במקרה כזה נסו לא ליפול לתוך המלכודת שמעמיד תרגיל ניתוח כזה, יתכן שהנתונים שלכם לא בהכרח מדויקים ומעודכנים, וגם אם הם כך, זכרו שהמציאות משתנה כל הזמן, אך גם אם תטעו, אתם עדיין צפויים לשיפורים, לתורת ה TOC יש מנגנון תיקון נפלא שימשיך לזהות במהירות את האילוצים הנכונים.

האם האילוץ פנימי או חיצוני ? כלומר, אם הביקוש מאלץ את הארגון שלך לגדול/לספק יותר, כמה זמן ייקח לכם לפני שתהיה לכם יכולת לענות על הביקוש ?

1. אם התשובה היא "כמעט מיד", אז כנראה האילוץ שלכם הוא "פנימי", אם התשובה היא "זה ייקח קצת זמן"  אז האילוץ שלכם הוא "חיצוני".
2. אם האילוצים הם "פנימיים", פירוש הדבר שהארגון שלכם חסר יכולת לספק את הדרישה שהוטלה עליו, כדי לזהות היכן האילוץ בארגון שלכם אתם צריכים :

• שתהיה לכם הבנה טובה של שרשרת הערך שלכם (שרשרת הערך להבדיל משרשרת האספקה - היא הערך הנוסף שמתווסף לכל מוצר או שירות בכל אחת מהתחנות, או שנוסף להם ערך עבור הלקוח, ולא מדובר על ערך כספי).
•  להבין ולזהות היכן בתוך שרשרת הערך שלכם מתבצעים רוב תהליכי העבודה (Work In Process), (שים לב שהשימוש במונח WIP אינו מציין בהכרח סביבת ייצור, לדוגמה, בבנק ניתן להסתכל על תורים, וגם אם כן - האילוצים עשויים להיות דווקא בעיבוד הזמנות הלקוחות, הWIP בכל שרשרת הערך אינו בהכרח פיזי).

3. אם האילוץ הוא "חיצוני", זה אומר שלא תהיו מסוגלים לענות על הגידול בביקוש למימוש יותר יחידות מטרה. (עד שלא יתבצע שינוי או מענה לאילוץ)

גדולתה של תורת/שיטת ה TOC היא פשטותה.

תורת ה TOC מתמקדת במתן תהליך עבודה המוביל לשיפורים מהירים ומשמעותיים וכן בתיקון יעלי של שגיאות - שאפילו עם התכנון והניתוח הטובים ביותר - הן בלתי נמנעות.

נצלו את האילוצים

לאחר זיהוי האילוצים, הצעד הלוגי הבא יהיה להחליט כיצד לנצלם (שלב 2 בתהליך המיקוד) הכל כדי לגלות למקסם ולהוציא את מירב יחידות המטרה האפשריים.

לעומת זיהוי האילוץ, ההחלטה כיצד לנצל אותו היא בדרך כלל משימה קשה יותר.

אין ספק שהשונות גבוהה, ובכלל, תלוי מהו האילוץ - פנימי או חיצוני וכן על שאר פרטי המצב השולטים או הגורמים לאילוץ.

 ככלל, קיימים מספר קווים מנחים המסייעים בהבנת הנדרש לניצול האילוצים ולהגדרת תהליך כללי לקבלת החלטה כזאת, עם זאת, בלא מעט מקרים - ההנחיות אינן מספקות ותהליך השינוי יידרש ליצירת פתרון מלא ומפורט.

נתחיל בקווים מנחים לגבי "אילוץ חיצוני" :

1. אילוצי שוק: זהו מצב שבו ביצועי החברה מוגבלים על ידי הביקוש, עולה כי החברה בעצם סובלת מחוסר בידול הערך, בשוק - אין ערך מוסף משמעותי הגורם לרכישת מוצרי החברה בהשוואה לרכישה מהמתחרים, זה לא כי ערך כזה לא קיים, אלא רק כי השוק אינו מכיר או מעריך אותו, ההצעה היא ליצור תפיסת ערך חדשה - תפיסה שתביא, בהסתברות גבוהה, להבדל ברור בתפיסת הערך של השוק - למוצרי החברה.
2. אילוץ רכש: מגבלת אספקה יכולה להיות פועל יוצא של בחירת ספקים לא נכונה או כי אתם לא הצרכן היחיד של הפריטים/חומרי הגלם/שירות שנרכשים, לכן - קיימת מגבלת אספקה, הספקים הרלוונטיים נכשלים באספקת הביקוש שלכם, נכשלים או בוחרים לא לענות לביקוש שלכם, אי האספקה מעידה כי מערכת הזמנות הרכש ו/או התקשורת עם הספקים אינה יעילה  דייה, סירוב מעיד על כך שלספק יש לקוחות "חשובים יותר", ההצעה כאן היא לשנות את המודל התפעולי והמודל העסקי כך שיתיישבו עם הצורך המבצעי, הפתרונות ייצרו הצעת ערך גבוה יותר עבור הספק - כזאת שתשנה את העדפתו ממה שהוא רואה כיום - כלקוחות חשובים יותר.

למרות שההנחיות פשוטות ואפילו מובנות, הן אינן מספקות, באמצעות תהליך שינוי TOC, ניתן לתכנן וליישם פתרונות עבור שניהם - להשפיע על הלקוח או/ו על תפיסת הערך של הספק, לזהות אילו שינויים נדרשים בתהליך התפעול וכיצד ליישם אותם ביעילות עם הלקוחות או הספקים שלכם, כתוצאה מכך, יהיו לכם פתרונות שיאפשרו לנצל את האילוצים שלכם, כלומר, ל"סחוט" את הפוטנציאל המקסימאלי של אילוצי השוק שלכם או את מגבלת האספקה שלכם (מקסימום פירושו עד ש"האילוץ החיצוני" יהפוך ל "אילוץ פנימי" דבר שיציין שהגיע הזמן להתחיל מחדש - זהו שאין ולא יהיה רגע דל לצמיחה ולפיתוח).

כאשר האילוצים הם פנימיים, כלומר, החברה אינה יכולה לענות על כל קפיצה של ביקוש (כמעט לא יכולה) המונחתת עליה, האילוץ עשוי להיות צוואר בקבוק אמיתי - משאב שאין לו יכולת מספקת, או שימוש לא נכון או לא מספק ביכולת.

כדי לזהות את האילוצים הפנימיים, השתמשנו בקווים המנחים למציאת האילוץ לאורך שרשרת הערך, המקום שבו כמות ה- ""WIP - המקום בו מרבית העבודה ממתינה, המתנה או "צוואר בקבוק" זה הוא המשאב המגביל, המשימה עכשיו היא להבין את הסיבות שיוצרות את הפקק, כלומר, הסיבות שגורמות לבזבוז או ניצול לא נכון של משאב זה או תפיסת הפעלתו.

משאבים, תורים זרימה

בדרך כלל ניתן לאפיין שימוש לא נכון או לא יעיל של משאב לפי התורים שנוצרים, באופן כללי, תורים הם תוצאה של זרימה לא תקינה בתהליך או בתהליכים, זרימה לא תקינה היא תוצאה של הכללים הבאים שאינם מאפשרים "זרימה שוטפת", להלן כללים בסיסיים פשוטים ליצירת זרימה טובה :

1. בעיקרון - זרימה מונעת על ידי צריכה.
2. לעולם אי אפשר להעביר יותר "WIP" דרך צנרת המערכת יותר מאשר קיבולת החלק "הצר ביותר שלה" לכן, הצינור הצר ביותר קובע את קצב שחרור העבודה למערכת.
3. כאשר מאפשרים ומזרימים יותר מדי עבודה למערכת ("יותר מדי" = יותר מהקיבולת של המשאב המגביל) התוצאה היחידה שניתן להשיג היא תורים (משאבי ה WIP מוגברים עד כדי שחיקה והתשה או/ו מיקסום המשאבים) תורים כאמור - אחראים על רשימה ארוכה של תופעות שליליות, לכן, העבודה שניתן יהיה לייצר לעולם לא תעלה על הכמות כפי שהוגדרה על ידי כלל מספר 2 לעיל.

לפיכך, כשמדובר בניצול האילוצים הפנימיים, הדבר הראשון שנדרש לעשות הוא לשפר את השליטה על נקודת הכניסה למערכת, כך שכמות העבודה שאושרה לעיבוד תהיה תואמת לקיבולת של המשאב המגביל שלכם.

צעד זה יהיה ישפר כמעט מיד את זרימת העבודה במערכת שלכם, דבר שיגרום לכם להבין למעשה כי מה שחשבתם והערכתם כ "אילוץ" אינו למעשה ה "אילוץ" ו ה WIP פתאום מצטבר אל מול משאב אחר. (החדשות הטובות הן שהביצועים שלך כבר השתפרו משמעותית, והתוכנית אומרת לחזור לשלב א 'של תהליך המיקוד של זיהוי האילוצים).

בנוסף לכל תהליכי השיפור, ה TOC פיתחה מספר פתרונות ליבה המהווים בסיס לניצול אילוצים, הן פנימיים והן חיצוניים.

לאילוצים פנימיים:

1. פתרון הייצור: ניהול ניצול אילוצים בתוך הייצור (ייצור לצורך העניין יהיה כל תהליך שבסופו נוצר תוצר כמו רישום הזמנה, ליקוט, בנייה, אספקה וכו..).
2. פתרון ניהול הפרויקט: ניהול ניצול אילוצים במסגרת מסירת הפרויקטים (כגון בפיתוח מוצרים חדשים או במסגרת ארגון הפרויקטים לעסקים מבוססי פרויקטים).
3. פתרון המימון והאמצעים: הבטחת ההחלטות וההתנהגויות מיושרות בין כלל הפונקציות  - לבין המטרה הכוללת של החברה.

עבור אילוצים חיצוניים:

1. פתרון שיווקי: יצירת "ערך מוסף" למוצר או לתוצר שיגרום לשוק להעדיף בבירור את המוצרים או השירותים שלכם.
2. פתרון המכירות: הצעה גדולה או טובה אינה מוכרת את עצמה, הארגון או מערכת המכירות מוכרת אותה, "פתרון המכירות" נועד לפתח את התהליכים והכישורים הנדרשים למכירת "הצעת המחיר".
3. פתרון שרשרת האספקה: כדי להבטיח כמעט 100% זמינות ברחבי שרשרת האספקה, בכך להבטיח כי כל דרישה חיצונית תענה במהירות וביעילות (שרשרת האספקה הינה כלל התהליכים מרגע ביצוע ההזמנה, דרך הרכש וזמינות החומרים ועד להגשת חשבונית לתשלום לאחר האספקה).

לסיכום, למדנו היכן הביצועים שלנו מוגבלים, יש לנו מושג ברור איך למקסם מירב יחידות מטרה מתוך תהליכים אלו, כעת אנו עומדים בפני אתגר חדש, המערכת שלנו לא התחילה היום, הייתה או יש מדיניות והרגלי עבודה, יש נהלים ואמצעים שהכתיבו ומכתיבים את תפיסת העבודה, השיטות וההתנהגויות עד עתה, המערכת עובדת כבר, מצבי הפעולה הקיימים בחלקי המערכת עלולים לעכב להפריע ואף לעצור את היכולת לנצל את האילוצים, לכן, נדרשת הכפפת כפיפויות מחודשת, כזאת שתאפשר שכל מצבי הפעולה הקיימים בכל מקום במערכת לא יצמצמו את היכולת למקסם את "ניצול האילוצים".

כאמור, כל התהליכים המוזנים ב"אילוץ" אינם יכולים לאפשר לזרימה להגיע ל"אילוצים" באיטיות או להבדיל במהירות רבה מדי, הכל בכדי לבצע את מה שנדרש כדי לנצל אותו, כל התהליכים הבאים לאחר האילוצים חייבים להיות מסוגלים לקדם ולאפשר את הזרימה מבלי ליצור אילוצים / צווארי בקבוק חדשים.

כל הפונקציות התומכות חייבות לבצע את משימותיהן בדרכים שאינן יכולות להשפיע לרעה על הניצול - אלא בדרכים התומכים להצלחתו.

יש לשנות את כל הכללים/הפרוצדורות הקיימות שעלולות לגרום להשפעה שלילית על הניצול, במילים אחרות - כל אמצעי הממריץ את ההשפעות השליליות לתהליך השינוי חייב להיות מוחלף או מוסר.

תהליך שינוי או תהליך מתקן שלא יוסרו ממנו המכשולים המגבילים או אפילו העוצרים אותו - נדון לכישלון.

שעיה כליף

מקורות:

 ויקיפדיה, מאמרו של מיקי גרנות, ידע מצטבר בשימוש בתיאוריה וחוויות אישיות.