ניהול מעקב ובקרה בפרויקט

קישור לפרסום "בשרשרת האספקה"

"הבקרה והשליטה" בפרויקטים הינה המפתח להצלחה בניהול פרויקטים, הם מהנושאים היותר חשובים והיותר משפיעים על תוצאות פרויקט, מדובר בתהליך מרתק וחיוני בהפקת הפרויקט, תהליך הנדרש כדי לוודא שהמטרות מתקיימות בצורה יעילה ובמסגרת הזמן והתקציב המאושרים. במערכת הניהול של הפרויקט, בקרת הפרויקט תורמת להבטחת שיפור רציף, מינימום פגיעה באיכות ופתרון מהיר של בעיות שיכולות להתעורר. 

בקרת הפרויקט מבוצעת באמצעות עקרונות, שיטות וכלים המיועדים לאיסוף, ניתוח ושיתוף מידע על התקדמות הפרויקט. הדבר מאפשר למנהלי הפרויקטים להעריך סיכונים, לזהות בעיות ולפתורן באופן מהיר ויעיל. 

על כל אלה נעבור בכתבה זו, הנושא, חשוב ככל שניתן, הוא לצערי לרוב מנת חלקם של פרויקטים עתירי ידע, או כאלה עם סיכונים גבוהים (בתוצר והן במהות) או שמתקיים בארגונים בעלי מסורת "ניהול פרויקטים" מוקפדת מאוד, וכאלה, מרוכזים בעיקר בתעשיית הטכנולוגיה הגבוהה (HIGH TECH).

כולנו יוזמים מנהלים ומבצעים פרויקטים וכמעט בכל ענף ותעשיה, אך מעט רק מהפרויקטים זוכים להתבצע על פי כל שלבי התהליך.

מינוי מפקח, קביעת תקנים או ביצוע מעקב שוטף (במקרה הטוב) אינם מסכמים את תהליכי הבקרה המלאים או את חשיבותם לפרויקט או להצלחתו, לעיתים, אף לא מושקע מספיק זמן ובוודאי משאבים בכדי לוודא שהתוצר או התוצרים יהיו כפי שתוכנן, אנו עַם של "נסתדר" או "יהיה בסדר" ובדרך כלל מתבססים על יכולתוינו לייצר פתרונות ולהתמודד עם בעיות, כשיצוצו. 

בכתבה זו ניסיתי לשים דגש על החשיבות ואף על הכלים השונים לתהליכי הבקרה, אלו, שעל פי כל כללי המקצוע, אמורים ללוות כל פרויקט בכל שלב, כתבה זו היא חלק מהכתבות שפרסמתי בנושא ניהול פרויקטים.

ראשית, נחזור על מושגי היסוד והעקרונות ב"ניהול פרויקטים".

מהו פרויקט ? 

פרויקט הוא מאמץ זמני, המוקדש לייצור מוצר או שירות או תוצאה יחודיים.

"טבעם הזמני של פרויקטים, מעיד על כך שנקבעו עבורם התחלה וסיום מוגדרים. מועד הסיום מגיע כאשר מטרות הפרויקט הושגו, או, כשהוא מופסק (אם התברר שמטרותיו לא יושגו או שאינן בנות השגה או שהצורך בפרויקט חדל מלהתקיים)".

בכדי להסיר את לוט המסתורין (שכן נשאלתי לא פעם, מה זה ניהול פרויקט?) גם יציאה לפיקניק משולה לפרויקט, בוודאי שהקמת מבנה, או פיתוח משחק מחשב. 

כל אדם, בכל שלב בחיו, מנהל פרויקטים שונים, הדרך בה אנו עושים זאת אינה שונה במהות אלא משתנה בהתאם לאופי ומורכבות הפרויקט ובוודאי בתחכום ובכלים הנדרשים בכדי לבצע אותו. 

מהו ניהול פרויקטים? "ניהול פרויקטים הוא יישום של ידע, של מיומנויות, של כלים ושל שיטות בפעילויות הפרויקט בכדי לעמוד בדרישות הפרויקט." ניהול פרויקט הוא גם עניין של מנהיגות ותכונות, של נחישות ובשאיפה להשגת מטרות הפרויקט. ניהול פרויקט הוא גם לדאוג שאנשי הצוות יצליחו, שיש להם את ההכוונה והשאיפה הפנימית להצליח. ניהול פרויקט הוא התמקדות במטרות הפרויקט והדרך להשיגם. ראו בפרק המבוא את מה שנדרש בכדי להיות ראוי לניהול פרויקט.

מה כולל ניהול פרויקט? 

זיהוי ופעולות על פי דרישות לקוח/מפרט/יזם וכדומה, התחשבות בצרכים, בחששות ובציפיות השונים של בעלי העניין בעת תכנון הפרויקט ובעת ביצועו, הקמת תקשורת פעילה, אפקטיבית ושיתופית מטבעה בין בעלי העניין, קיומה ותיחזוקה, ניהול בעלי העניין והכוונתם להשגת דרישות הפרויקט וליצירת תוצרי הפרויקט, איזון בין אילוצים מתחרים של הפרויקט, הכוללים בין היתר : תכולה, איכות,לוח זמנים, תקציב, משאבים, סיכונים. 

איך יודעים אם הפרויקט הצליח ? 

מדד ההצלחה לפרויקט הוא לא אחר מאשר שביעות רצון הלקוח. זכרו, פרויקטים נכשלים ממגוון סיבות, להלן עיקריהם: 

• יעדים לא ברורים

ההבנה וההבהרה של יעדי הפרויקט חשובות מאין כמותן, הן קריטיות להשלמת המשימות בצורה מוצלחת. אי הגדרת היעדים מראש, עלולה להוביל לשורה ארוכה של בעיות, כולל ניהול לקוי של משאבים ובעלי עניין. 

כדי להתגבר על זה, על מנהל הפרויקט להגדיר מראש את יעדי הפרויקט, ואת האופן שבו הפרויקט יענה על כלל היעדים. 

• חוסר מוכנות לשינויים (לא להתכונן לנהל את השינוי)

אחד האתגרים הקלאסיים בפרויקטים הם השינויים הלא מתוכננים, שינויים קורים, החל מבעיית תוכנה, דרך חבר צוות שיצא לחופשת מחלה, ועד להכרח בהגדלת התקציב בשל אילוצים שנוצרו בדרך. 

חוסר מוכנות לשינויים היא אחת מ"המכות" הקשות בניהול פרויקטים, חוסר המוכנות יכול לעכב את הפרויקט משמעותית ואף לפגוע באפשרות להשלימו, לכן, מנהלי פרויקטים נדרשים להתכונן לכלל השינויים האפשריים, ולנסח את דרכי התמודדות מראש. 

• מגבלות ושינויים תקציביים

ניהול תקציב הינו אתגר גדול ולא פשוט עבור מנהלי פרויקטים, לדוגמה, במהלך ביצוע פרויקט, התגלתה בעיית תוכנה מורכבת, על מנת לפתור אותה, היה צורך בתקציב נוסף לגיוס מומחה בעל תחום ידע ייחודי בתחום, או בהקמת כלי לבדיקת תוצאות הפיתוח. מנהלי פרויקטים שלא הכינו מראש תקציב ייעודי לסוג כזה של בלת"מים (דברים בלתי מתוכננים) שעלולים לצוץ בדרך, יחרגו בוודאי מהתקציב וישאו מין הסתם בתוצאות החריגה. 

• חוסר תקשורת

תקשורת יעילה היא חשובה וקריטית לניהול פרויקטים מוצלח. מנהל הפרויקט צריך יכולות תקשורת גבוהות כך שיוכל לתקשר תהליכים, אתגרים ואף לפתור משברים באופן מוצלח. כמו כן, הוא זקוק לאמצעי תקשורת נוחים ואיכותיים על מנת לתקשר עם חברי הצוות ובעלי העניין גם מרחוק. 

תקשורת שגויה או לקויה או חסרה עם חברי הצוות, עלולה לסכן את הפרויקט, היא משפיעה על עבודתם ועל תוצאותיהם. זו הסיבה לכך שחוסר תקשורת הוא "מכה" משמעותית בניהול פרויקטים ויש לטפל בהיבט הזה מראש, מחקרים מראים שבפרויקטים שנכשלו, הסיבה העיקרית הייתה "תקשורת". 

• דד ליין לא מציאותי

הקצאת זמן לא מספק או לוח זמנים ללא קשר מעשי למציאות הינם בין "המכות" הגדולות של הפרויקט. קביעת לוחות זמנים לאבני הדרך בפרויקט כמו גם לסיום הפרויקט כולו, מחייב הסתכלות מלאה על כל פרט ופרט, כמו גם לקיחה בחשבון של אתגרים ומכשולים לא צפויים שעלולים לצוץ ולעכב את הביצוע. 

חוכמת המעשה מורכבת בין היתר מניסיון העבר, מניהול הסיכונים, מראיונות של מומחים, מלקחת את כל הדברים הללו בחשבון ולהגדיר זמנים גמישים יותר, כאלה שיאפשרו מרחב נשימה במקרים של בעיות לא צפויות. 

אז לידיעתכם, ניהול פרויקטים מושג באמצעות יישום ואינטגרציה של 47 תהליכים,הם מאוגדים ומרכיבים חמש קבוצות תהליכים כמפורט להלן : 

• קבוצת תהליכי ייזום.
• קבוצת תהליכי תכנון.
• קבוצת תהליכי ביצוע.
• קבוצת תהליכי שליטה ובקרה.
• קבוצת תהליכי סגירה.

 קבוצת "תהליכי שליטה ובקרה" בפרויקט, הם כלל התהליכים שקובעים את תהליכי הבקרה ואת תחומי האחריות, הם אלה שמוודאים שניתן מענה לצרכים שלשמם הפרויקט מבוצע. למעשה, ניהול מעקב ובקרה בפרויקט, פועל כדי להבטיח שדרישות הפרויקט או המוצר יקבלו מענה ויתוקפו.

קיום כלל תהליכי "מעקב ובקרה" עוסק למעשה בניהול הפרויקט ובתוצריו, הוא מתאים לכל הפרויקטים, בלי קשר לטבעם של התוצרים, השוני יתבטא בשיטות ובמדדי הבקרה בהתאם לסוג התוצרים שהפרויקט מייצר. אז בואו ו נצלול לתוכנית ונתחיל את שלב הבקרה, בשלב זה נבצע בין היתר: 

• נבצע השוואה בין התוכנית למצב בפועל.
• נעקוב אחר שלבי הפרויקט ונאסוף מידע ונתוני התקדמות.
• נאתר סטיות וננתח אותן.
• נגבש פעולות לתיקון במידת הצורך ולפי הצורך.

את הבקרה נבצע לאורך כל חיי הפרויקט ובכל שלביו. הבקרה תתבצע על ידי בניית סט מדדים מתאימים לכל בדיקה או שלב ועל ידי גישה מתאימה.

ישנם שלושת היבטים חשובים בתהליכי שליטה ובקרה והם: 

• הערכת השונות מהתוכנית המקורית שלכם והערכת השונות על הפרויקט.
• הערכה ותיעדוף פעילויות מענה בהתאם להשפעה הפוטנציאלית על הפרויקט.
• קבלת החלטות לגבי דרך הפעולה המתאימה והטובה ביותר כדי להחזיר את הפרויקט למסלול (המתוכנן או הנכון).

ישנם ארבעה מרכיבים עיקריים בניטור פרויקטים: 

• שותפות, ההצלחה של הפרויקט (ושל מנהל הפרויקט) נמדדת על פי סיכומי ההצלחה של הצוות.
• היקף, ככל שהפרויקט מורכב יותר כך תידרש בקרה אינטנסיבית יותר.
• זמן, ככל שהפרויקט נמשך זמן רב יותר, כך סיכויי השפעת השונות תגדל יותר, ואיתה מין הסתם.. השינויים מתוכנית הפרויקט.
• משאבים, הם אלמנטים שקשורים זה בזה, מושפעים ומשפיעים על הצלחת הפרויקט.

ישנם חמישה דברים עיקריים הדרושים בכדי לפקח על הפרויקט: 

• יצירת תוכנית או מתווה המתכנן כיצד לבצע בקרה, כך גם יידעו חברי הצוות איך לפעול.
• בקרת התקדמות, תענה על הגדרת המטרות והציפיות, הדברים חייבים להיות ברורים.
• בקרת איכות, שימוש במדדים, איסוף מידע ושימוש בדוחות ובקרות תהליכים, כל אלה יבצעו את העבודה.
• בקרת סיכונים, בדקו את כל מה שיכול להשתבש ואת מידת הנזק שיכול להיגרם - אם ישתבש(אם הסיכון יתממש) זכרו, יש לא מעט סיכונים חיוביים שצריך לקחת בחשבון (דוגמה קלה: רישום יתר או בשמו המוכר OVER BOOKING).
• בקרת עלויות, כל שינוי יגרום להוצאה, פעלו לפי התקציב או שנו אותו, כל שינוי חייב יהיה להיות דרך בקרת השינויים.

 זכרו, מטרת הבקרה היא למדוד את הביצועים, לבצע השוואה מול התקן או/ו התוכנית, ולבצע פעולות מתקנות, וחוזר חלילה. תחומי הבקרה הנדרשים הם: 

• בקרת קבלנים וספקים.
• בקרת איכות ספקים.
• בקרת שינויים ספקים
• בקרת מסמכים
• בקרת תכולה

 כעת נקבע את נקודות הבקרה 

• נדרש להגדיר "מחזור בקרה", צריך לזכור שמחזור בקרה שיהיה ארוך ממשך הפעילות אותה הוא מודד, יגרום לכך שלא תהיה אפשרות לגלות תקלות בזמן הפעילות.
• השיקול הכלכלי, ככל שיהיו יותר בקרות, תגדלנה העלויות, אך מצד שני תפחת השפעת הטעויות, צריך למצוא את האיזון הכלכלי בין כמות נקודות הבקרה ופעולות הבקרה ביחס לטעויות שאנו רוצים למנוע.
• על פי חשיבות הפעילויות להמשך, לתוצאות, להשראה..
• כמות מצטברת של בעיות (גם אם הם קלות) עלולות להפר את האיזון, ובכך להשפיע על תוצאות הפרויקט, זה אף פעם לא יגמר בזה.
• ניהול משולב של נקודות בקרה ראשיות בשילוב מישניות, קיום דיונים ממוקדים והערכות מצב, מתן מענה לכל תרחיש סביר.

נקבע את סוגי הבקרות 

• קיום פיקוח בקצב תדירות ידוע, על ידי בחינת מסמכים, בדיקת תוצרים, בדיקת התקדמות ושלבים, הסמכות ועוד.
• Go-no go קיום בדיקה ובמקרה של תוצאה לא רצויה עוצרים.
• Post controls בקרות שנקבעו מראש ושמתוכננות כך שנבצע אותן למרכיבים הבאים:
• עמידה במטרות הפרויקט.
• בדיקה באבני דרך, בנקודות בקרה, בדיקת תקציב ועוד
• דוח תוצאות הפרויקט לכל נקודת הזמן או אבן הדרך.
• הזמנת מומחים וקבלת המלצות.

 נקיים מפגשי בקרה ונבצע בין היתר: 

• קיום פגישות סטטוס וסקירת התקדמות הפרויקט, בדיקת שביעות רצון הלקוח.
• איתור בעיות וקשיים בין בעלי העניין, בתוצרים.
• בדיקה וטיפול בבעיות תקשורת ואינטגרציה כללית.
• ביצוע שינויים ותוספות בתוכניות העבודה ככל שנדרש (משמעות סעיף זה היא קריטית, קורה יותר מידי שבעלי העניין לא מעודכנים בזמן או בכלל בקשר לשינויים או תוספות).
• עדכון לו"ז ותקציב בהתאם.

 ולהלן מרכיבי הבקרה היעילה 

• מדידה של תוצרים, מוחשיים ושאינם מוחשיים.
• בחינת ארועי הטווח הקצר והארוך.
• שמירה על גמישות המערכת.
• בחינה של גורמי אנוש.
• התמקדות בתיקון ולא בענישה.
• התמקדות בביצוע בקרה מיטבית (בניגוד למרבית)

 בקרת עבודות מבוססות ידע (בקרת ביצועים שתכולתם מכילה ידע רב ומצריכה כלים, מיומנויות וידע מתאים): 

• העמדת כלים מתאימים לבדיקה.
• ביצוע ראיונות התקדמות.
• בדיקה והצבה מחודשת (לעיתים שינויים פרסונליים מניעים פתרונות יצירתיים).
• ביצוע בקרת תשומות.

אחרי שעברנו על כל הנקודות האלה, נלמד איך להעריך את מה שכבר בוצע בפרויקט וכן את ההערכה של מה שנשאר, הן בזמן והן בעלויות.

ביצוע הערכות התקדמות והערכת תוצאות בסיום פרויקט לפי שיטת "הערך המזוכה או המושג" 

מדובר בשיטה המאפשרת איתור חריגות בעזרת מדדים אחידים מצטברים עוד מתחילת הפרויקט. מדובר בבקרה המבוצעת עד רמת חבילת העבודה, כזאת הבוחנת את התקדמות ביצוע הפרויקט במונחים כספיים. 

איך זה עובד ? 

בעיקרון אנו מחשבים הכל על פי המכנה המשותף הבסיסי ביותר – כסף. 

השיטה מסייעת באיתור סטיות מתקציב ולו"ז מתוכננים באמצעות שימוש ביחידות מידה אחידות, חישוב תכולת העבודה שבוצעה בפועל עד לנקודת הבדיקה מבוטאת כאמור במונחים כספיים. כך ניתן לחשב על פי המידע את הסטייה בפרויקט ואף לחשב את העלות הסופית. 

למה צריך את השיטה ? בואו נראה: 

נניח לדוגמה כי אנו בפרויקט וכי העלות המתוכננת שלו היא 100,000 ש"ח, הפרויקט בדוגמה זו אמור להימשך שנה. 

לאחר 10 חודשים בצענו בדיקה, מהבדיקה עלה כי העלות בפועל עד עתה הייתה 80,000 ש"ח , נשאלת השאלה מה מצבו של הפרויקט? 

באינסטינקס ראשוני, ניתן לחשוב שמצבו טוב, עברו עד עתה כ-80% מהזמן המתוכנן, הוצאו 80% מסך העלויות, נשמע טוב לא ? אך אם נבחן את הנושא בחינה מדוקדקת יותר, נגלה כי חסר מידע, למשל על כמות העבודה שבוצעה עד עתה מתוך הפרויקט. 

אם הפרויקט הסתיים, אז המצב מעולה, הוא הסתיים מוקדם מהמתוכנן, עם עלות פחותה מהמתוכנן, אך אם בוצעה רק חצי מכמות העבודה הדרושה, ובוזבזו כבר 80% מהתקציב, אז המצב רחוק מלהיות טוב. ולא זאת בלבד, נדרש להעריך גם בכמה ייגמר הפרויקט. 

דוגמה נוספת, אך הפעם נצרף חישוב ממחיש, 

העלות המתוכננת בסיום פרויקט מסוים היא 200,000 ש"ח נסמנה כ BAC (Budget At Completion) 

הפרויקט מתוכנן להימשך 12 חודשים. 

בבקרה שבוצעה לאחר 6 חודשים מתחילת הפרויקט, התקבלו הנתונים הבאים: 

העלות בפועל היא 120,000 ש"ח נסמנה כ AC (Actual Cost) 

בסך הכל העבודה שהושלמה בפרויקט היא 40%  זה למעשה הערך המושג (או "המזוכה") בפרויקט עד עתה. 

אם כך, מה ניתן להגיד על מצב הפרויקט? 

נסכם את מה שידוע לנו  עד עתה: 

BAC = 200,000 מהנתון AC = 120,000 

כמו כן ידוע כי הבדיקה בוצעה לאחר 6 חודשים, כלומר חצי מהזמן המתוכנן לפרויקט, בהנחה שההתקדמות היא ליניארית, אז לאחר חצי מהזמן העלות אמורה להיות 100,000 ש"ח, נסמנה כ

 PV (Planned Value) PV = 50%*200,000 = 100,000 

אנו מבקשים לדעת את הערך המושג עד עתה, נסמן אותו ב EV (Earned Value) ו נחשב אותו כך: 

EV = %Complete * BAC = 40%*200,000 = 80,000 

הערך המושג בפרויקט עד עתה יהיה אחוז ההשלמה בפרויקט עד לנקודת הבדיקה, כפול העלות המתוכננת לפרויקט, על פי החישוב הר"מ נראה כי השגנו עד עתה בפרויקט ערך של 80,000 ש"ח EV. 

כעת נבדוק את שונות העלות ושונות הזמן. 

שונות העלות הוא מדד הבודק את ההתאמה התקציבית של עלות העבודה שבוצעה בפועל, התוצאה ניתנת בערך כספי ונסמנה באותיות CV (Cost Variance) , אגב,  CV <0 מעיד כי הפרויקט חורג בתקציב. 

שונות הזמן הוא מדד הבודק את מידת ההתאמה של ההתקדמות בפועל, ללוח הזמנים, גם כאן התוצאה ניתנת בערך כספי ונסמנה באותיות SV, (Schedule Variance), אגב, SV<0 מעיד כי הפרויקט מאחר בלו"ז. 

אז להלן חישוב שונות הזמן ושונות העלות: 

SV = EV-PV = 80,000-100,000 = (-20,000) 

אומר כי אנו מאחרים בלוח הזמנים בערך כספי של 20,000 ש"ח (למעשה הפסדנו בשווי 20K)

 CV - EV-AC = 80,000 - 120,000 = (-40,000) 

אומר כי אנו חורגים מהתקציב בערך כספי של 40,000 ש"ח. 

נחשב עוד שני מדדים נוספים, מדד ניצול הזמן ומדד ביצוע העלות: 

מדד ביצוע העלות יסומן באותיות CPI (Cost Performance Index) ויחושב בנוסחא הבאה:

 CPI = EV/AC = 80,000/120,000 = 0.66 

והתוצאה מציינת כי על כל שקל שהוצאנו בפרויקט, רק 0.66 הורווח או בוצע. 

מדד ניצול הזמן יסומן באותיות SPI (Schedule Performance Index) ויחושב בנוסחה הבאה: 

SPI = EV/PV = 80,000/100,000 = 0.8 

מעיד כי על כל שקל של עבודה שהפרויקט תכנן להשיג עד הנקודה שבדקנו, בוצעה עבודה בערך של 0.8 ש"ח. 

הערה: SPI גדול מ-1 אינו מעיד בהכרח כי הפרויקט מקדים את לוחות הזמנים, זאת מכיוון שניתן לסיים עבודה רבה יותר מהמתוכנן על ידי ביצוע של פעילויות שאינן בנתיב הקריטי.

יש למעשה צורך לבדוק במקביל את מרווחי אי הביצוע (ה- Total Slack) על מנת לקבוע מה מצב הלו"ז, מקדים או מאחר. 

אם כך ניתן לומר כי: הפרויקט גם מפגר גם בלוחות הזמנים וגם חורג מהתקציב בעלות של 40,000 נכון לזמן הבדיקה. 

דבר חשוב נוסף שנרצה לבדוק הוא ההערכה איך יסתיים הפרויקט, ה Estimate at Completion ונסמנו באותיות EAC, מדד זה יכול לספק תובנה לגבי עלות הסיום של הפרויקט עלפי המצב הנוכחי. 

קיימות נוסחאות שונות ל- EAC, נשתמש לצורך הדוגמה בפשוטה מהן:

 EAC = BAC/CP   

אם ניישם על הדוגמא הנ"ל אז: 

EAC = 200,000/0.66 = 303,030 

כלומר הפרויקט צפוי להסתיים בתוספת עלות של עוד יותר מ- 100,000 ש"ח אם ימשיך במתכונת הנוכחית שלו. 

זו דוגמה אחת לשימוש בשיטת ה "ערך המושג או המזוכה", קצרה היריעה וכנראה גם סבלנות הקוראים מלפרט דוגמאות פרקטיים מחיי מי שמנהל פרויקטים. בכל זאת ואחרי הכל, למדנו גם לחשב את הערך המושג בפרויקטים וגם לצפות איך הפרויקט יסתיים.