שרשרת האספקה - שיטות הקמה וניהול חלק ג
שרשרת האספקה - שיטות הקמה וניהול
פרק ג
קישור לפרסום במגזין שרשרת האספקה
בפרק הראשון והשני התמקדנו בגורמים המניעים את שרשרת האספקה ובעקרונות לניהולה.
בפרק השני עסקנו בתכנון ובשיטות ניהול שרשרת האספקה ובפרק זה נעסוק במידע, במצוינות תפעולית ובסיכומים.
תהליכי זרימת המידע בשרשרת האספקה
תפקיד המידע בשרשרת האספקה
המידע הוא אחד המשאבים החשובים ביותר לארגון, אמינותו, זמינותו ומהימנותו הינם קריטיים לקיום תהליכי עבודה יעילים, כדי לנהל שרשרת אספקה נכונה ויעילה יש צורך בשיתוף המידע הקיים, על סמך המידע תתקבלנה החלטות ויושפעו תהליכים - בכל הרבדים בארגון ובכל החוליות בשרשרת.
מידע כמו כמות המלאי, רצון הלקוח, עלויות היצור, זמני האספקה, תנועות המלאי ותאריכים וכו... הינם הכרחיים לקבלת החלטות, החלטות שייעלו וישפרו את יכולת הארגון להתמודד בשוק שלו - שלא לומר שיניבו רווחים הן מיידיים והן עתידיים, לכן, יש לשמור על מידע גלוי ונגיש, לתרום למידע ולעדכנו באופן שוטף כך שכלל מנהלי החוליות בשרשרת האספקה יחשפו אליו.
ישנו מידע ברובד הארגוני שהוא שיתוף המידע הרוחבי אך בגבולות הארגון, כך שכל מנהלי החוליות חולקים את אותו המידע הקיים בארגון.
ברובד העסקי ראוי שיתקיים שיתוף בין ארגונים שונים עד כדי התאגדות לקהילות.
קהילה - לצורך העניין - היא קבוצה של גופים בעלי מכנה משותף ואינטרס זהה, כל גוף בעל עניין זהה יכול להצטרף, לשאוב ולתת מידע, השאיפה לקיים קהילות בשרשרת האספקה צריכה להיות אינטרס משותף של הגופים בעלי העניין הזהה ובהחלט מאפיינת את רוח העתיד, היום יותר מתמיד ניתן לקיים קהילות כאלה באופן מהיר ויעיל בעיקר בזכות תשתיות התקשורת, הרשתות החברתיות והאמצעים הדיגיטליים המגוונים.
הקהילה היא מעין זירת מסחר רבת משתתפים שלכל זירה מכנה משותף שונה, האינטרס של כל המשתתפים להחליף מידע על מנת לקדם את המטרה ולחזק אותה (את הקהילה) מול מתחריה.
כוחה של הקהילה נובע מכמות הגופים החברים בה וכמות המידע העובר בה[1].
תהליכי זרימת המידע
זרימת המידע היא דו-כוונית, כל ארגון זקוק למידע, כל אחד לצרכיו השונים אך כולם נועדו בסופו של דבר לקידום היכולת של הארגון להתמודד עם משימותיו וקריטיים להמשך פעולותיו.
את תהליך זרימת המידע ניתן לחלק לכמה שלבים, מידע שמגיע מהספקים על איכות, מחיר וזמני אספקה, מידע מהקמעונאים כמו מה, כמה, לאן ובאיזה אופן, מידע המגיע מזירות המסחר השונות וכדומה
מנהלי שרשרת האספקה אוספים את המידע המתקבל מכל המקורות ומגבשים כך החלטות.
פרמטרים למידע
מידע מדויק – ככל שהמידע יהיה מדויק יותר ומעודכן יותר - יעזור הדבר להגיע להחלטות בכלל ולהחלטות מדויקות יותר בפרט.
מידע אמין - שהמקורות אמינים על מנת שנוכל להגיע להחלטות נכונות ולהמשיך לשאוב מידע מאותו מקור בעתיד.
מידע יעיל - מידע שיועיל לקבלת החלטות, מה שאינו יעיל פירושו בזבוז משאבים.
מידע שימושי - חשוב לסנן את המידע ולהפריד בין העיקר לתפל.
סינון המידע וההחלטה על טיבו צריכה להיות בידי מנהלים ואנשי המקצוע הראויים לכך, לעיתים ניתוח המידע או האופן בו התקבל המידע גורמים לדחייתו, דבר שעלול להסתבר כטעות.
מטרת המידע :
- להתייעלות.
- להקטנת עלויות ולהגדלת הרווחיות.
- לצמצום אי הוודאות.
- לקידום שיתופי פעולה.
- להערכות מתאימה.
שיתוף המידע מאפשר אינטגרציה, מעורבות ומחויבות אישית
בשיתוף המידע, כל חוליה בשרשרת האספקה יכולה לראות מעבר למידע שברשותה, השיתוף יאפשר תגובה מהירה ויעילה יותר לשוק הדינאמי והמתפתח של ימינו, כל המחלקות בשרשרת יכולות לשפר את דיוק התחזיות שלהם, להגדיל את יכולת המכירה, לתכנון היצור בהתאם, לתכנון מבצעי שווק, לשיפור השירות ועוד
שימושי המידע
- התייעלות - כל גורם בשרשרת האספקה מעודכן בזמן אמת ובכך תורם להתייעלות, לקידום מטרות הארגון ולשיפור האיכות והשירות.
- ניהול מלאים – על מנת להתאים את המלאים לכמות האידיאלית, דרוש לנו מידע שכולל את אופי וגודל הביקושים, עלויות אחסנה ועלות ההזמנות וכן את עלות החסר.
- הובלה/הפצה - איך ומתי נבצע את ההובלה (בים, ביבשה או באוויר) דרכי האספקה, כלי התחבורה וחיבור נכון של קצוות כל חוליה הן פנים והן חוץ ארגוניות.
- מתקנים/מחסנים - מיקום, גודל, עיתוי וכדומה של מתקני האחסון.
- מבצעי שווק וקד"מ – מתי מבצעי השיווק יהיו יותר אפקטיביים ואיזה מבצע או קד"מ יהיה ועל מה.
- ייצור- כמה לייצר מכל מוצר והיכן להשקיע את רוב המשאבים.
- בטחון ואמון - מידע אמין בזמן אמת יתרום לחיזוק הקשר בין החוליות ובין העובדים בכל ארגון וארגון, עובדים הנמצאים בארגון שמגיב בזמן, שאינו מופתע, מרגישים בטחון רב ומזדהים יותר עם הארגון ומטרותיו ובכך מעודדים להמשיך ולתרום באופן ישיר להצלחתו.
לסיכום
השימוש במידע חייב להתבצע בראייה רחבה, בכלים מתאימים, בהתייחסות נכונה, רק כך נוכל להפיק את מירב התועלת ממנו הן בשיתוף בין חוליות שרשרת האספקה והן בין שיתוף בן-ארגוני, המידע הוא חיוני ביותר לקבלת החלטות בכל תחום.
בדרך למצוינות תפעולית
העולם העסקי העכשווי הוא עולם משתנה ומתפתח באופן תדיר, ארגונים חייבים למצוא דרכים חדשות כל הזמן ולהתמודד עם סביבת עבודה משתנה ויעילה יותר, לפתח ולעשות שימוש במודלים כמו חמשת עקרונות ה S5 וכמובן באמצעים טכנולוגים מתקדמים, ההתפתחות אינה אופציה אלא הכרח.
ההתפתחות אינה אופציה, היא הכרח
יישום חמשת עקרונות ה- 5S יכול להיות נקודת זינוק, עקרונות אלו הם הבסיס לפיתוח הפעילות ולשיפור כושר התחרות.
5S - היא גישה שמקורה ביפן, הגישה מקדשת שני ערכים: כבוד לעובד וכבוד לסביבת העבודה, הכל מתוך ההבנה שהערכים - יביאו לייצור מוצר איכותי יותר ובצורה יעילה יותר, הגישה מבוססת על חמישה עקרונות מובילים, חמשת מרכיבי השיטה יוצרים גישה מובנית לשיפור החברה.
חמשת המרכיבים הם: Sort ,Straighten, Shine ,Standardize, Sustain
- Sort ובעברית מיון: והכוונה היא לסלק את כל הפריטים הבלתי נחוצים והלא תורמים מסביבת העבודה, הפריטים שאינם נדרשים לייצור או לפעילות הנוכחית באזור העבודה, לבחון בין עיקר לטפל ולאפשר נתיבי עבודה פנויים.
- Straighten or set in order ובעברית " לְסַדֵר " לארגן מחדש את הפריטים שזוהו כנחוצים בסביבת העבודה, מבחן התוצאה יהיה היכולת של מישהו חיצוני, כזה שאינו שייך לסביבת העבודה, להבין מה מתרחש באזור.
- Shine לנקות ניקיון קשור באופן ישיר ליכולת לייצר מוצרים איכותיים, תהליך הניקיון צריך להיות חלק מתהליכי התחזוקה היומיומית וחלק מתרבות הארגון.
- Standardize שיגרת שיטה לבנות ולקיים שיטה לשימור השלבים הראשונים.
- Sustain דהיינו להפוך את ארבעת השלבים הקודמים לחלק מתרבות העבודה, כחלק מחיי היומיום.
תוצאות
יישום 5S, מביא לתועלות ברמות שונות הן אישיות והן לארגון.
תועלות אישיות:
- מאפשר לעובד, לכל עובד להשפיע על שיטה ותהליכי העבודה בסביבתו.
- משפר באופן ניכר את סביבת העבודה ועושה אותה נעימה יותר.
- מציב בצורה ברורה את הציפיות מהעובד.
- מעניקה לעובד בטחון ואמון במערכת.
- מעניק מסגרת להזדהות וערכים לאימוץ.
תועלות לחברה:
- תורם לקיצור זמני הכינון (השבה לקדמותו או לנקודת ההתחלה מחדש) ע"י קיצור זמני העבודה העקיפה ושיפור היעילות הכללית.
- שמירה על ציוד העבודה, הייצור וסביבת הייצור פנויים ונקיים יותר, דבר התורם לייצור ללא טעויות.
- תורם להורדת עלויות, לצמצום מלאים, לצמצום שטחים, לקלות בשינוע, למהירות ובכלל לצמצום תנועות מיותרות.
- תורם להעלאת רמת הבטיחות.
- תורם להעלאת רמת האחזקה - הפיכת פעולות האחזקה לחלק מהשגרה היומיומית יעלה את רמת האחזקה ורמת היעילות ויצמצם את כמות התקלות הפתאומיות.
- לחיזוק הקשר עם העובד ועל ידי כך לצמצום אובן שעות "חוסר המיומנות" המאפיינות את תהליכי הקליטה לעובדים חדשים.
היישום של העקרונות מביאים בפועל ליצור מוצר/שירות איכותי יותר, תורמים לעמידה בלו"ז ולחסכון בעלויות, ממדידות עולה כי תוצאות יישום עקרונות אלו מביאים לשיפור בשיעור שבין 30-70% בפרמטרים כגון:
שטחי עבודה, הפחתת זמנים עקיפים, העלאת רמת האחזקה, העלאת רמת איכות המוצר ובכלל על העמידה בלו"ז באופן ישיר ובכך על הרווחיות הנגזרת ממנו.
הבעיות עם ניהול שרשרת האספקה
אחת הבעיות איתם מתמודדים ארגונים היא במציאת האיזון בין היעילות לנתינת המענה המתאים, והמענה צריך להתאים לביקוש אליו אנו מכוונים וכן לערך המוסף שיהיה למוצר או ללקוח, הכל כאמור בהתאם לדרגת השירות אליה שואף הארגון להגיע או להיות, יכולת זו היא המפתח להשגת האסטרטגיה המתאימה ביותר לארגון.
ארגונים ניצבים בפני לא מעט מכשולים בהחלטה של איפה בדיוק ימוקם האיזון הזה בספקטרום ההיענויות. בגלל המכשולים הללו, ניהול שרשרת האספקה משתנה לאורך השנים, הכל בהתאם לדרישות השוק, לשרידות הארגון ובהתאם לרף אותו קובעים המתחרים.
מצד אחד המכשולים הקשו על ארגונים למצוא את האיזון המושלם, אך מצד שני אפשרו להם לשפר את ניהול שרשרת האספקה, נודע כי מנהלים צריכים להתברך בהבנה - לעיתים ארוכת טווח - של השפעת המכשולים הללו על הארגון ועל שרשרת האספקה, מכשולים אלו עלולים להיות קריטיים לארגון.
המכשולים
מגוון מוצרים הולך וגדל
תרבות הצריכה הפכה לכזאת שהלקוחות הולכים ונעשים תובעניים יותר ויותר ורוצים שהמוצר שאותו הם קונים יתאים להם ב 100%, מוצרים שפעם היו גנריים הופכים להיות מותאמים לצרכן ספציפי,
לדוגמה: מכשיר סלולארי, אם בתחילת הדרך המכשירים היו מגיעים בקונפיגורציה אחידה, הרי שהיום ניתן להזמינם בגדלים צבעים ומאפיינים שונים ורבים, וכנ"ל במוצרים אחרים, לקוח יכול להזמין כמעט כל סוג של מוצר מתוך אינסוף קונפיגורציות, לדוגמה:
במחשב המותאם למוסיקה יורכבו מין הסתם רכיבים מותאמים כמו כרטיס קול מפותח ומערכת רמקולים מתאימה, השוק הזה לבדו מחזיק עשרות ומאות של מרכיבים קטנים וקטנים יותר ונותן מענה להתאמה מלאה העונה לצורך הספציפי לדרישת הלקוח - ממש בפינצטה.
הלקוחות הולכים ונעשים תובעניים יותר ויותר
היצרנים מצידם נאלצים להגיב לכך בניסיון להתאמה מושלמת, היום יותר מתמיד - מי שקובע הוא הלקוח.
כולנו זוכרים את פורד וייצור מודל T המפורסם, פורד האמין שהלקוח ירכוש תמיד רכב בצבע שחור ובעל מאפיינים קבועים, מספיק היום רק לעיין בקטלוג ההיצע של יצרני המכוניות - בכדי להבין ולא במעט - איזה התאמה בוצעה ואיזה מענה הולך וניתן לכל דרישה כמעט, או למשל - לאיזה מכנית אין היום מענה בלוטוט המתחבר למכשיר סלולארי ?!
הגדילה של מגוון המוצרים סיבכה עוד יותר את שרשרת האספקה והפכה אותה למורכבת מאוד, התחזיות וההיענות לביקושים נעשו מורכבים וקשים יותר, ראו את גם את הדוגמה של אתרי המסחר באינטרנט - קל עבורם להציג מגוון גדול ומפורט, עם הסבר ממצה על כל פריט ואביזר על שלל גווניו ובהתייחס לכל ניואנס וניואנס, הם גם בישרו את טרנד הקסטומיזציה - ההתאמה האישית - טרנד זה הביא לעלייה תלולה של אי ודאות לגבי המוצר הסופי, אי הוודאות מצידה גרמה לכך שמהירות התגובה וההיענות הפכה להיות כורח מציאות לשרידות, לעיתים, מי שנמצא קודם במפרט המתאים - מצליח למכור.
ירידה במחזור החיים של מוצר
בת בבת עם גדילת מגוון המוצרים התכווץ מחזור החיים שלהם, (כן אבא לא טעה, המוצרים של פעם היו טובים יותר) כיום ישנם מוצרים שמחזור החיים שלהם נמדד בחודשים בהשוואה לסטנדרט הקודם הישן שנמדד בשנים, אין כמעט היום מוצרי נישה שנשמרים לאורך שנים, מחזור החיים של טלפונים חכמים הוא מספר חודשים עד שנה, אפילו יצרני מכוניות הקטינו את מחזור החיים של המכוניות.
מחזור חיי המוצר התקצר
הירידה במחזור החיים של המוצרים מקשה על אימוץ אסטרטגיה מתאימה לארגון, שרשרת האספקה צריכה להמשיך ולהיות דינמית ולהגיב בהתאם, להתאים, לייצר ולשלוח מוצרים חדשים, ובנוסף להתמודד עם ביקושים בלתי צפויים.
מחזור החיים הקצר מגדיל עוד יותר את אי הוודאות ובאותו זמן ממש - מצמצם את חלון ההזדמנויות שבעזרתו שרשרת האספקה יכלה להשיג התאמה, עלייה בחוסר הודאות בשילוב עם חלון ההזדמנויות מצומצם הוסיפו לשרשרת האספקה לחץ נוסף לתאם וליצור התאמה טובה יותר בין ההיצע לביקוש וכן להמשיך ולפתח כלים ושיטות שיתנו מענה מתאים.
התרבות התובענות של הלקוחות וכן הגידול בלקוחות תובעניים
השינויים בתרבות הצריכה והגידול הנדרש במגוון המוצרים, יצר גם גידול וציפייה למענה מהיר ובכלל של דברים כמו: זמני אספקה, הפחתת עלויות ואף עליה בביצועי המוצרים, אם פעם חברות היו מעלות מחירים אחת לתקופה מסוימת (לא דווקא מסיבה ממשית כמו עלייה בביקושים אלא כי "ככה עשו עסקים") כיום, חברות לא יכולות להעלות מחירים ומבלי להפסיד נתח שוק מסוים, כיום לקוחות דורשים סיפוק מהיר, איכות גבוהה יותר וביצועים טובים יותר עבור מחיר שאותו היו משלמים לפני שנים רבות.
העלייה החדה בדרישות הגבוהות של הלקוחות באה יחד עם דרישה למחיר נמוך יותר, הדבר אילץ את שרשרת האספקה לספק יותר, בזמן קצר יותר ובאיכות גבוה יותר - ולו בכדי רק לשמר את הקיים - קריא - להוציא יותר בכדי להישאר במקום.
שרשרת האספקה מתפתחת לרוחב
במהלך השנים האחרונות נוצר מצב בו רוב החברות בשרשרת האספקה החלו יותר ויותר להתרכז בליבת הארגון שלהם ולהשיל מעצמן את הדברים שאינם בליבת הארגון - אל הספקים (מומחים בתחומים מסוימים, מיקור חוץ וכו) הכל תוך ניצול התועלת שלהם, הדבר תרם להתפתחותן בנושאי הליבה ותרם לא מעט להתייעלותן, שרשרת האספקה החלה להתפתח גם באופן רוחבי, מנהלים החלו לשתף פעולה בין החוליות והדבר הוסיף לשרשרת הערך רבדים נוספים.
גלובליזציה
במהלך העשורים האחרונים חלו הקלות על חוקי המסחר בין ארצות שונות, הדבר הגדיל בצורה ניכרת את המסחר הגלובלי, כל זאת יחד עם התפתחות אמצעי ותשתיות התקשורת, יצרו השפעה בשני מקומות עיקריים על שרשרת האספקה והם:
- שרשרת האספקה היום היא גלובלית וישנם ספקים ולקוחות בכל העולם, הדבר נותן יתרון אדיר וניתן ליצור קשרי מסחר כמעט עם כל אחד בעולם, הדבר תרם להוזלה ניכרת במוצרים אולם הקשה על שרשרת האספקה, מתקני האחסון רחוקים יותר וההובלה הפכה למסובכת ומורכבת יותר ודרשה פתרונות מתאימים ויצירת תיאום בשרשרת האספקה.
- הגלובליזציה הובילה לתחרות קשה, חברות נאלצות להתמודד מול שווקים מכל העולם ולא רק ממדינתם, חברות נאלצות להתחרות כל הזמן על ריצוי ומילוי צרכי ורצונות הלקוחות כשהלחץ הוא על ביצועי שרשרת האספקה ובשימור וגידול המכירות, לקוחות שהתרגלו לקבל מענה מיידי החלו להעניש ארגונים שלא עמדו בכך - בהדרת רגליהם, נוצר מצב בו מהירות שרשרת האספקה הפכה להיות תנאי לקיום הארגון.
הקושי ביישום אסטרטגיה חדשה
בחירת אסטרטגיה מוצלחת לשרשרת האספקה היא משימה לא פשוטה, אולם, כאשר גם אם תמצא אסטרטגיה טובה - הקושי האמיתי רק יתחיל, הרי בחירת אסטרטגיה טובה לניהול שרשרת האספקה ניתנת לחיקוי מארגונים רבים שהצליחו בה, מסתבר שהקושי האמיתי הוא ביישום האסטרטגיה ולא בהכרח ביצירתה.
ההצלחה ביישום השיטה טמונה בין היתר בקיומם והכשרתם של עובדים מיומנים ומוכשרים בכל תחנה ובכל רמות הארגון ובשיתוף הפעולה איתם, בהטמעת אסטרטגיה חדשה נדרש לעיתים להחליף ו/או להכשיר עובדים, דבר שדורש משאבים רבים.
סיכום
פעם, שרשרת האספקה הייתה לא יותר מדאגה אופרטיבית ועם חשיבות מועטה, עד לפני קצת יותר משתי עשורים, שרשרת האספקה לא הייתה ראויה אפילו לשמה, התפיסה הייתה ששרשרת האספקה היא לא יותר מהערוץ שבו עובר חומר הגלם אל הפירמה וממנו הם עושים מוצרים בכדי למכור ברווח.
קצת אחרי התהליכים שהובילו לגלובליזציה, האינטרנט והסחר האלקטרוני שינו את פני הדברים וטרנד התאמת מוצר לדרישות וכן שליטת הלקוחות או הובלת הלקוחות את השוק נכנס להילוך גבוה.
חברות רבות מצאו שעל ידי שיתוף פעולה הרמוני, הן פנימי והן חיצוני בין שרשרת האספקה לפיתוח מוצרים/שירותים חדשים, לשיווק ולסחר אלקטרוני הם יוצאים נשכרים ולא רק על ידי הורדת עלויות אלא גם זוכות ביתרון משמעותי מול מתחריהם.
נכון להיום, פירמות שלא עיצבו וגיבשו את אסטרטגית שרשרת האספקה שלהם - מרגישות את הירידה ברווח השולי ואת התכווצות נתח השוק שלהן, ובוודאי את חוסר שביעות הרצון של לקוחותיהם, פירמות אלו נדרשות לשנות את התפיסה הניהולית שלהם אחרת יסתכנו בכך שחברות זריזות מהן ינגסו יותר ויותר בשווקים שלהם וביכולת שלהם להתמודד בכלל.
שינוי התפיסה הניהולית מתבצע בשלוש רמות עיקריות:
ברמה האסטרטגית – תכנון שרשרת האספקה.
ברמה הטקטית - תכנון פעילות, מדידת ביצוע ובקרת מדדים (תפוקות, עמידה ביעדים ובמועדי אספקה, זמני מחזור, רמות מלאי, פריון ועוד)
ברמה האופרטיבית - זיהוי חריגות מהמתוכנן ובצוע פעולות מתקנות.
ברור שישנם בעיות לא פשוטות ברמה הטכנית, ברמה העסקית, בתקצוב ובבצוע ההתאמות, אך ברור כי כיום לא ניתן לוותר על תכנון שרשרת האספקה, במקומות בהם בוצעה השיטה ניתן לראות את התוצאות הטובות כמעט מיד, חלקן עקיפות ובאות לידי ביטוי בשיפור במכירות, בהורדת עלויות הייצור, בצמצום המלאים, בהפחתת הבזבוז ובשיפור בתחזוקה, וביימנו - לא אחטא אם אומר שגם במקום החשוב ביותר היום - במורל ובקשר שיש לכוח האדם למקום.
חשוב לציין
מנינו לא מעט מכשולים בדרך אל שרשרת אספקה מושלמת, ניתן להתייחס אליהם כאל הזדמנויות לשיפור שרשרת האספקה, חשיבותה היא בהשגת יתרון יחסי מול המתחרים ובהגבהת רף הכניסה לשוק התחרותי.
קצת בנימה אישית
בארגון בו אני מייעץ היום מבוצעת הטמעת השיטה, הדבר לווה בשינוי מהותי כמעט בכל תהליכי התפעול ובשרשרת האספקה, חלקם הגדול של השינויים בוצע לאחר תכנון מעמיק, חלקם התגבשו במהלך העשייה, חלקם עדיין בתהליך, וחלקם - ימשיך וישתנה ככל שהשוק והכוחות הפועלים בו יאתגרו אותנו, אנו עדיין בתהליך.
השיטה שהטמענו - נבנתה על ידנו ויושמה בהתאמה לבעיות ולקשיים הפרטיים הן במקום והן ובמשימות שהתמודדנו איתם, הדבר רק מחזק את העובדה שאין פתרון שאותו ניתן להעתיק וליישם במקומות אחרים, בזכות השיטה התמקדנו בדרכים ובאפשרויות לגילוי ולהתאמת פתרונות, לניהול שרשרת האספקה שלנו בצורה יעילה יותר, ייצרנו מדדים ובצענו בקרות, קבענו כללים ויישמנו אותם, בכך הצלחנו להגביה את תקרת הזכוכית שלנו, אנו מכירים בקיומה, מודעים לה, היא קיימת, נוכחותה מכתיבה לנו את דרכינו קדימה.
בינתיים ניתן לומר בוודאות - שערך המוצר עבור לקוחותינו - עלה.
שעיה כליף
[1] במהלך השנים האחרונות פעלתי לא מעט בנושא הקמת "קהילות משותפות" הטפתי לא מעט ואף הרציתי על כך, בפועל - הדברים קורים אך ובעיקר בין בעלי תפקידים ברבדים שונים, אין בכך די משום שהדבר לא נכלל באסטרטגיה הארגונית אלא נוצר כאמור כיוזמות אישיות לא מחיבות.