המדריך לתכנון רצף אספקה - חלק שני
לאחר שהכרנו בחלק הראשון של המדריך - את הצרכים, הגדרנו את המטרה, יצרנו תשתית לעבודה ואפשר לגשת לעיקר.
תכנון רצף אספקה
1. בבואנו לתכנן נדרש להגדיר את גבולות ה SLA - רמת השירות בקשר למלאי
אני לא מכיר אף ארגון שאין לו את השאיפה לספק כל מוצר בכל כמות ובכל זמן שהוא נדרש. שאלו את הבוס מה רמת השירות שהוא רוצה .. היא תהיה 100% אבל..
הרצון להעמיד רמת שירות גבוהה מאלץ את הארגון להקצות לו משאבים (וסיכונים) בהתאמה. ככלל, רמת השירות היא היכולת לספק כל הזמנה, במלואה ובזמן, את רמת השירות של הארגון ניתן למדוד בקלות יחסית על ידי בדיקה כזאת, את הנתון (הממצא) אפשר להעמיד כמדד עם שאיפה לשיפר מתמיד, שיפור כזה ידרוש כאמור לא רק משאבי מלאי, אלא הירתמות של כלל שרשרת האספקה של הארגון, שכן, המבחן הוא לא רק אם יש, אלא אם יגיע בזמן במלואו לנקודת הצריכה.
נהוג לחשב את גבולות רמת השירות על ידי הכפלת ממוצעי הצריכה באחוז מתאים, ראו את גרף "גבולות כיסוי הדרישה" כדוגמה, ישנה עליה בדרישה, גבולות רמת השירות במקרה זה נקבעו על ידי הכפלת הממוצע ב 1.5, נתון שהתאים למשאבי הארגון וללקוחות שלו. ככלל – השאיפה ל 100% שירות, תדרוש כיסוי מלאי הרבה מעבר לתחזית.
כך או כך, קביעת רמת השירות תיתן לנו את גבולות התכנון.
2. ניהול סיכונים בקשר למלאי
ככלל, ניהול המלאי טומן בתוכו סיכונים, סיכוני יתר מלאי וסיכוני חסר מלאי. גם אם ננהל ונתזמן את המלאי סמוך מאוד לזמן הצריכה (Just In Time) גם אז נהיה חשופים לסיכונים, וככל שנעשה זאת טוב יותר, כך נשכך את החשיפה לסיכונים עד למינימום... של הדברים שאינם תלויים בנו.
חלק מניסיוננו לשכך את הסיכון, יאלץ אותנו להגדיר את פריטי המלאי האסטרטגי של הארגון, פריטים שחסרונם ישפיע לא רק באופן ישיר על הפסד מכירותיהם, אלא ובדרך כלל גם על מכירותיהם של מוצרים אחרים, לדוגמה – חוסר של מוצרי יסוד יגרום לכך שקונים לא יבצעו כלל קניה, או חסרונם של מוצרי עוגן, כאלה שבגללם מגיעים קונים, השפעת החוסר שלהם על המכירות תהיה הרבה מעבר להכנסה הישירה מהם.
מלאי אסטרטגי יחשב גם כזה שהשפעתו על ההכנסה ו/או על הרווחיות היא הגדולה ביותר. סיכונים, יש כאמור של חוסר ושל עודף, ויש סיכונים חיוביים וסיכונים שליליים.
אפשר לסמן מוצרים כאסטרטגיים ולנהל בנפרד את המלאי שלהם, אפשר גם לסמן מוצרים המשפיעים ביותר - הן על ההכנסה והן על הרווחיות של הארגון, המכפלה שלהם תמיין עבורנו מוצרים "אסטרטגיים" בשיטת פארטו.
סיכוני חסר מלאי
הסיכונים הישירים לחסר מלאי הם כמובן אובדן הכנסה, כזה הנובע מהחסר במכירה, אך גם כזה הנובע מאובדן המכירה בכלל (של כל סל המוצרים), כפי שציינתי למעלה בקשר למוצרי יסוד, סיכונים נוספים בחסר המוצר יהיו כמובן בניתוקי ההרגל, הרגל הקניה למוצר או הנאמנות לו, קונה שרגיל לרכוש מוצר מסוים, עלול לקחת תחליף מתחרה, דבר כזה יעצור את הרצף, דבר כזה עלול להיות בלתי הפיך עבור המוצר החסר.
ההשקעה בשיווק נחשבת כאחת ההשקעות היקרות ביותר על המוצרים, תארו לעצמכם את האנרגיה והמשאבים הדרושים בכדי להחזיר אמון במוצר (או בשרשרת האספקה שלו) בכדי שרוכש שנכווה, יוותר על התחליף ויחזור לצרוך אותו.
מחקרים מראים שלא משנה כמה יְקָרָה תהיה ההחדרה לשוק, החזרת האמון או הקונים תהיה יקרה שבעתיים, כל זאת בתנאי שוק תחרותיים כמובן.
יש כמובן גם את הצד של היצרן או הספק של המוצר, נפח הפעילות של הארגון הרוכש מולו - נפגע (במקרה של תכנון לקוי של הארגון הרוכש) במקרים כאלה נפגעת לא רק מידת האמון של הצרכנים בארגון ובמוצר, אלא גם רמת האמון של הספק/יצרן בארגון הרוכש ועוד.
אם כך למדנו שעלות החסר והשפעותיה עלולים להיות יקרים מאוד ואף קריטיים במקרים מסוימים, כך או כך, זה יהיה הרבה יותר ממה שהעין תראה במבט הראשון.
לא נסיים פרק זה מבלי לציין גם סיכון חיובי, במוצר החדש שיגיע יהיה תיקון לתקלה או שיפור לפעולה, דבר שיכול להיות פיצוי חלקי או בגדר "פלסטר" לחסר.
סיכונים חיוביים נחשבים גם מצב של הצלחה גדולה שגורמת לחסר בזמינות, צריכה שלא נצפתה מראש, אין לזלזל בסיכון חיובי, הוא לעיתים לא פחות הרסני מסיכון שלילי.
עלות עודף מלאי
עודף מלאי הוא שלילי, המילה "עודף" מסמנת אותו כיתר מלאי, כיותר ממה שנדרש. עודף מלאי גורם לבעיות שונות כמו עלויות אחסנה, כמו עלות תחזוקה שוטפת (מספיק שאזכיר כי מלאי של אורז ודומיו דורש איוד כל פרק זמן מסוים, או מלאי מאווררים שנותר בסיום הקיץ) איבוד חדשנות, מימון, אובדן גמישות תפעולית ועוד ועוד
מלאי עודף מעיק על הארגון,לא רק בעלות ערך המלאי אלא גם גורם לו להוצאות ועלויות, מלאי עודף יכול להגרם מתכנון לוקה אך גם בגלל שינויים בצריכה, או משינויים במגמות.
נדרש מאיתנו כמתכננים להיעזר גם באנשי השיווק וגם במידע המגיע דרך כלל הענף, תכנון רציפות האספקה הוא שילוב של מידע, שיתופי פעולה ויכולות ניהול גבוהות.
להבדיל מחסר מלאי, שיטת הטיפול בעודף מלאי מצריכה מיקוד יכולות שיווק, הבנה עסקית, ונכון לימנו – שימוש בצבא של משפיענים על דעת השוק.
למדנו שמלאי שאינו תואם לצריכה מסכן במידה מסוימת את הארגון ובהחלט גורם לו לעלויות יתר, ובסופו של דבר.. לעלות גבוה יותר ללקוחות.
להלן טבלה המאפשרת הערכת סיכונים כללית, מצד אחד נעריך את הנזק שיכול להיגרם מהסיכון, ומצד שני את הנזק שיכול להיגרם מהתממשותו, את הגרפיקה אשאיר לכם.
זהו רק כלי להערכה, כזה שאפשר לבצע איתו הערכה ראשונית ולטפל בהתאם בנושאים הקריטיים.
3. חשיבות ניהול המידע
מידע אמין, איכותי, מתוחזק, כזה המציג את הנתונים באופן שבו אפשר יהיה להסתמך עליהם, הוא קריטי לתהליכים יעילים ובוודאי למהלך המורכב מהתהליכים שיאפשרו לנו לתכנן את רצף האספקה.
קל לטעות ולחשוב שמדובר רק באימות מלאי, אך לא רק בזה, הדרישה בתכנון רבה יותר ומכילה מידע מקיף יותר מאשר רק באימות המלאי.
בכדי לתכנן את רציפות האספקה, נדרש למידע מפורט ככל האפשר בנושאים הבאים:
- מידע על הפריט (תיאור, מידות, נפח, משקל, תכולה, מרכיביו, גורם עונתי ככל שיש לו, זמן אספקה/ייצור במידה הוא שונה מכלל המוצרים לאותו ספק, טיבו של הפריט תוצ"ג-גלם-נוזל-תפזורת-קירור/הקפאה-הנחיות וכדומה וכל מידע רלוונטי נוסף) תכולה (מאסטר/אינר/משטח) מינימום הזמנה.
- מידע על ההזמנות והדרישות, הן ברכש והן במכר, כמויות, יתרות אספקה, תאריכי אספקה צפויים עד לרמת פריט וכמות.
- מידע על מוצרים חליפיים ככל שישנם.
- מידע על העונתיות של המוצר, לא רק ברמת עונות השנה אלא גם לגבי חגים, אירועים וכדומה מידע על פעולות כמו הרכבה, ניפוק, המרה וכדומה
- מידע על היסטוריית הצריכה/דרישות וכו ברמת פריט וחודש לפחות
- מידע על המלאי, כמויות, תאריכי תפוגה, אצוות וכדומה
- מידע על יכולות האחסנה, אפשרויות האחסנה והמשאבים העומדים לשימוש ועלותם כחלק מהמכלול.
וכל המוסיף הרי זה משובח
כמו כן נדרש לנו מידע על הענף
- הערכות מצב, מבצעים, השקות, מגמות הקשורות לענף, התפתחויות, חדשנות וכדומה
- מידע על מוצרים מתחרים ואלטרנטיבות
- מידע על רצף האספקה של המוצרים המתחרים
המידע ותחזוקתו הם קריטיים לפרוצדורה, קריטיים לזמן ההרצה ולאמון בתוצרים שלה, מדובר לא רק על תחזוקת המוצר והמידע על המלאי, אלא גם על תחזוקת ההזמנות הפתוחות (לקוחות וספקים) וכו.. הדבר בפירוש מחייב שיטת ניהול מתאימה, אין לנו להסתמך אלא על המידע ועל האמון שהוא בונה.
4. שיטות לתזמון מלאי
אזכיר כאן חלק מהשיטות הידועות והמקובלות בעלמות שרשרת האספקה – לתזמון מלאי.
ERP – (Enterprise Resource Planning) - היא מכלול לניהול משאבי הארגון, תזמון המלאי נמצא במודלים שלה בצורה של איסוף נתונים לדוחות, הם בהחלט מספקים תמונת מצב, כך או כך הם יקיימו את הבסיס עליו מושתת תכנון רצף המלאי, בלעדי מערכת ERP, מלאכת איסוף הנתונים תהיה ארוכה וקשה, ובכך תתקיים בוודאי בפרקי זמן ארוכים. התוכנות הנפוצות במחוזותינו בדרך כלל מספקות מענה טוב לכך, מי יותר ומי פחות.
MRP (Material Request Planning) - כאשר אומרים MRP הכוונה בעצם לאלגוריתם, כזה המחשב את רמות המלאי הצפויות בנקודות זמן על פי סט נתונים מוגדרים וידועים מראש ובהם:
- צריכה קבועה או ביקושים מוגדרים לפריט מסוים.
- מלאי "בדרך" – מלאי שצפוי להיכנס בתאריכים מתוכננים ומקורו מהזמנות רכש פתוחות או תוכניות ייצור מוגדרות.
- רמת המלאי הנוכחית הידועה, היא נקודת הפתיחה לחישוב.
האלגוריתם מאתר חוסר מלאי פוטנציאלי, ומציג המלצות רכש על מנת להימנע ממנו.
לפי גישת ה MRP, ניתן לתכנן את רצף האספקה קדימה, להימנע או להתכונן לחוסרים צפויים.
להלן כמה דגשים לשיטה:
- החישוב מבוצע עבור כל מקט בנפרד (ובכללם פריטים המרכיבים עץ מוצר והם חלק מהפריט)
- החישוב מתבסס על נתוני האספקה למלאי שבדרך, כפי שהם מופיעים בהזמנות הרכש (חשיבות נכונות המידע, כמות ותאריכי הגעה היא קריטית להצלחת התהליך) וכן זמני בדיקות ובקרה בשלבי הכניסה למחסן.
החישוב מתבסס על נתוני צריכה וביקושים לפריט, לרוב, נפריד בין מוצרים להם הוגדרה צריכה קבועה לבן אלו שהצריכה שלהם משתנה.
- עבור מוצרים בצריכה קבועה – תתבצע המלצה לרכש ע"פ תכנית קבועה.
- עבור מוצרים בצריכה משתנה – יקבעו הביקושים ע"פ הזמנות מכירה עתידיות או דרישה למלאי בטחון (או מלאי מינימום).
- בחלק מהמערכות, ההמלצות יכללו משתנים נוספים כמו כמות מינימום להזמנה (מהספק) או מקסימום לייצור.
- תהליך החישוב המורכב בודק יחסית כמות מק"טים גדולה, כולל עצי מוצר, ובדרך כלל מבוצע באופן ממוחשב, ולרוב בריצת לילה.
יתרונות השיטה:
- מערכות ה MRP מסוגלות לחשב ולבדוק כמות גדולה של נתונים, ולרכז את ההמלצות ברמת מקטים בודדים.
- בחלק מהמערכות, ההמלצות מתורגמות ישירות לדרישות רכש, מהם ניתן לפתוח הזמנות רכש שוטפות בקלות רבה. השימוש במערכות MRP חיוני ומשמעותי בתכנון רכש לייצור, כאשר תוכניות הייצור כוללות רכיבים רבים, בהם עצי מוצר ומוצרים חוזרים.
- השיטה עובדת במערכת PUSH , ומקדמת את הנתונים אל איש הרכש, ללא צורך בחיפוש החוסרים, כאשר נתוני הביקוש מדויקים, רמות המלאי אמינות, והזמנות הרכש מעודכנות באופן שוטף, או אז מערכות אלה הופכות לבסיס התכנון והרכש, וכך אמינותן גבוהה מאד.
מתי זה לא מתאים ?
השימוש במערכת MRP כאמור, מבוסס על נתוני ביקוש מדויקים. אבל, כשמדובר על מלאי מסחרי, מלאי שהביקושים שלו אינם ידועים מראש, מערכות ה MRP לא יוכלו לתת מענה מספק. בכדי להשתמש ב MRP במקרים כאלה, נדרש לדייק את נתוני הביקוש ולהוסיף למנגנון החישוב שלב מקדים של קביעת רמת הדרישה, בכל פעם מחדש.
הקושי הולך ומתגבר כאשר מדובר במלאי המיוצר במפעל מרוחק או דורש שילוח ימי ארוך, במקרים אלה, מתווסף לחוסר הוודאות בביקוש - גם אלמנט זמן האספקה הארוך, כלומר סיכון חוסר במלאי, כזה שלא נצפה מראש או שקיים קושי אמיתי לדייק בו, חוסר כזה יהיה קשה לוויסות בזמן קצר, לכן עלול לגרום לבעיה או עלות נוספת בשל איבוד הזמנה / צורך בפתרון שילוח אווירי/ הזמנה דחופה וכדומה.
לסיכום, ניתן להגדיר את השימוש במערכות או מודלים שלMRP כחיוני בעיקר כשמדובר במערכות ייצור ורכש התומכים בעצי מוצר מורכבים, או כאשר מנגנון תכנון הביקוש עובר מערך חישוב תומך ומזין את מערכת הMRP בנתונים "גמישים" ומשתנים לאור המציאות.
בחלק זה הגדרנו את רמת השירות (אחוז ההזמנות שספקנו במלואן ובזמן (ובאיכות)) בנינו כלים לניהול סיכונים והערכנו את חשיבות ניהול המידע, בחלק הבא נצלול עוד יותר לשיטות תזמון המלאי..
